Файл: Классификация проектных структур по отношению к структуре организации.pdf

Роль руководителя проекта.

Руководитель проекта координирует и интегрирует деятель­ность служащих из различных функциональных подразделений. Для успешного выполнения этих функций руководитель проекта должен:

• уметь ясно и доходчиво излагать свои мысли, общаться с людь­ми;
• быть знакомым с работой каждого функционального подраз­деления;
• иметь общие представления об используемых технологиях.

Руководитель должен уметь выполнять следующие операции:

• строить и улаживать человеческие отношения на предпри­ятии;
• поддерживать баланс между техническими и управленческими функциями;
• управлять факторами риска и форс-мажора;
• выдерживать рамки и ограничения, установленные предприятием;
• уметь разрешать конфликты;
• обладать навыками отбора проектов и расстановки приоритетов.

Роль руководителей функциональных подразделений.

Функциональный руководитель ответственен за:

• технические характеристики и качество работ;
• определение места и времени их проведения;
• выделение ресурсов.

Руководитель функционального подразделения выделяет по запросу руководителя проекта людей, оборудование и производст­венные мощности, материалы и комплектующие. Однако, нахо­дясь под жестким временным прессингом, функциональные руководители вынуждены пересматривать свои обязательства ввиду:

• не предусмотренных планом подразделения работ;
• заранее установленных сроков исполнения;
• конкуренции за ре­сурсы подразделения для проектов, имеющих высокие приоритеты;
• ограниченного числа и доступности ресурсов;
• непредсказуемых изменений в плане и расписаниях проектов; незапланированных срывов в поставках, потери и перерасхода
• ресурсов, текучки кадров.

Более того, очень редко руководитель подразделения может определить для руководителя проекта, какие именно ресурсы бу­дут свободны к началу проекта. Проблема функционального ру­ководителя в том, что он должен выполнять свою работу не толь­ко с наилучшими специалистами, и ресурсами своего подразделе­ния, но и со средними или хуже средних, специалистами и ресурсами. Если выделенные специалисты и ресурсы не удовлет­воряют руководителя проекта, то ему приходится плотно контро­лировать этот участок работы по выполнению проекта.

Успех проекта зависит от взаимодействия его руководителя с ру­ководителями функциональных подразделений.

Руководитель проекта планирует, управляет и контролирует, в то время как руководители подразделе­ний выполняют фактическую работу. [4]

Таблица 1. Разделение ответственности функционального и проектного руководителей. [4]

Разделение управленческих функций и ответственности, при­веденное в табл. 1, проведено для случая, когда руководитель проекта и руководитель подразделения - разные лица.  В том случае, когда руководитель подразделения ведет еще и свой проект, то у него может естественно возникнуть желание направить на «свой проект» лучшие кадры и выделить лучшие ресурсы, что скорее всего приведет к более худшему исполнению других проектов организации.

Описанные выше методы горизонтальной интеграции, при помощи посредников и команд, все же имеют ограниченную применимость. И для достижения полноценной горизонтальной интеграции на вертикальную функциональную структуру накладывается проектная (проектно-целевая) структура, образуя матричную организационную структуру (рис. 9).

Рис. 9. Матричная организационная структура

Являясь комбинацией проектной и функциональной структур, матричная организация может принимать разнообразные формы в диапазоне от «слабой» (более похожей на функциональную) до «сильной» матрицы.

Матричные организационные структуры обычно различаются по широте полномочий руководителя проекта (или лица, ответственного за реализацию), по количеству вовлекаемых в проектную деятельность организационных ресурсов, существованию и роли постоянного штата по управлению проектом.

Сильная матричная структура характеризуется тем, что руководитель проекта имеет большие права и полномочия по управлению проектом; в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия. Руководитель проекта (в сильной матрице он называется чаще всего проект-менеджер) функционирует на постоянной основе и чаще всего имеет свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной [2].

Преимущества:

• проект и его цели находятся в центре внимания;
• сохраняются все преимущества функциональных структур по оптимизации деятельности в функциональных областях;
• существенно снижается беспокойство персонала по поводу карьеры по окончании проекта;
• появляется возможность гибко настраивать организационную структуру от слабой матрицы до сильной.

Недостатки:

• возникают конфликты между проектной и функциональной структурами, которые создают большие проблемы при принятии решений по проекту;
• возникает необходимость координировать деятельность нескольких проектов, например, по таким вопросам как распределение ограниченных ресурсов;
• возникает серьезная проблема распределения полномочий между руководителями проектов и руководителями функциональных подразделений;
• нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал и вызывает множество конфликтов;

Матричные организационные структуры эффективны для достижения одновременной вертикальной, функциональной специа­лизации и проектно-целевой горизонтальной интеграции. В об­щем случае матричные структуры используются для реализации проекта в рамках одного предприятия и, в случае необходимости, позволяют управлять несколькими проектами одновременно на постоянной основе [10].

Проектные организационные структуры

В случае, когда вся деятельность предприятия сконцентрирована на выполнении определенного проекта (программы проектов) возникает проектно-целевая (проектная) организационная структура управления. При этом все другие струк­турные образования либо отсутствуют, либо имеют вспомога­тельное значение (рис.10).

«Проектные структуры — это структуры управления комплекс­ными видами деятельности, которые из-за их решающего значения для компании требуют обеспечения непрерывного координирую­щего и интегрирующего воздействия при жестких ограничениях по затратам, срокам и качеству работ» [4].

Проектная структура управления относится к категории адаптивных организационных структур, для таких структур характерны:

• отсутствие бюрократической регламентации дея­тельности органов управления;
• отсутствие детального разделения труда по видам работ;
• размытость уровней управления и небольшое их ко­личество;
• гибкость структуры управления;
• децентрализация при­нятия решений;
• индивидуальная ответственность каждого работ­ника за общие результаты деятельности.

   Проектным структурам также присущи следующие признаки:

• способность сравнительно легко менять свою форму, адапти­роваться к изменяющимся условиям;
• ориентацию на ускоренную реализацию сложных проектов, комплексных программ, решение сложных проблем;
• ограниченность действием во времени;
• создание временных органов управления.

Рис. 10. Проектная организационная структура

Проектная организаци­онная структура является совокупностью нескольких параллель­ных функциональных структур. Отличие состоит в том, что принципиальное значение имеет достижения целей проекта, горизонтальная интеграция, а также в том, что эти струк­туры носят временный характер [2].

Преимущества:

• проект имеет целостную горизонтальную целевую направленность, что обеспечивается широкими полномочиями руководителя проекта;
• реализуется прямое подчинение сотрудников руководителю проекта, и таким образом достигается однозначность направленности усилий этих сотрудников;
• укорачиваются коммуникационные связи от сотрудников к руководителю проекта и от него к высшему руководству;
• проектная структура имеет постоянный принцип функционирования, и если один проект завершается, его ресурсы плавно перетекают в другие проекты;
• существует единство выработки решений и отдачи команд;
• достигается простота и гибкость в управлении проектом;
• интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;
• комплексный подход к реализации проекта, решению пробле­мы;
• концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на вы­полнении одного конкретного проекта;
• большую гибкость проектных структур;
• активизацию деятельности руководителей проектов и испол­нителей в результате формирования проектных групп;
• усиление личной ответственности конкретного руководителя как за проект в целом, так и за его элементы.

Недостатки:

• возникает дублирование функциональных областей и снижение эффективности использования ресурсов;
• руководитель проекта обычно формирует дополнительных запас ресурсов, которые в большинстве случаев не используются;
• снижается технологичность в функциональных областях;
• возникает непоследовательность в реализации организационных процедур и общих принципов функционирования;
• у членов команды проекта возникает беспокойство за их профессиональную жизнь после завершения проекта;
• при наличии нескольких организационных проектов или программ проектные структуры приводят к дроблению ресурсов и заметно усложняют поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала компании как единого це­лого;
• от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной компании;
• формирование проектных групп, не являющихся устойчивыми образованиями, лишает работников осознания своего места в компании;
• при использовании проектной структуры возникают трудности с перспективным использованием специалистов в данной ком­пании;
• в случае одновременного выполнения нескольких проектов возникает избыточная и очень часто негативная конкуренция между проектами и их командами.

Под проектной структурой управления понимается временная структура, создаваемая для решения конкретной комплексной зада­чи (разработки проекта и его реализации). Смысл проектной струк­туры управления состоит в том, чтобы собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников разных профессий для осу­ществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материаль­ных, финансовых и трудовых ресурсов.

Проектная структура управления предполагает обеспечение централизованного управления всем ходом работ по каждому круп­ному проекту.

Руководитель проекта наделяется проектными полномочиями (полной властью и правами контроля в рамках конкретного про­екта). Руководитель отвечает за все виды деятельности от начала до полного завершения проекта или какой-либо его части. В его функции входят определение концепции и целей проектного управления, формирование проектной структуры, распределение задач между специалистами, планирование и организация выпол­нения работ, координация действий исполнителей. Ему полностью подчинены все члены команды и все выделенные для этой цели ресурсы. В число проектных полномочий руководителя проекта входит ответственность за планирование проекта, за составление графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. После завершения работ по проекту структура распадается, а пер­сонал переходит в новую проектную структуру, при контрактной работе — уволь­няется [4].

Все представленные выше организационные структуры, так или иначе используются для управления проектами. Обобщенные характеристики такого использования представлены в Таблице 2.

Таблица 2. Сравнительный анализ организационных структуры