Файл: Классификация проектных структур по отношению к структуре организации.pdf

Из данного исследования можно сделать вывод, что выбор стратегии построения организационной структуры и имеющаяся организационная структура окажет сильное влияние на проектную деятельность организации, на ее возможности, ограничения и эффективность.

Глава 3. Организационная структура проекта и его внешнее окружение

В данной главе рассматриваются различные походы к взаимодействию организационных структур управления проектами с внешним окружением.

Помимо системы взаимоотношений участников и содержания проекта, на его организационную структуру накладывает определенные требования внешнее окружение. Чем оно подвижнее и динамичнее, тем более гибкой и адаптивной должна быть организационная структура проекта. Чем стабильнее и прогнозируемее внешняя среда, тем эффективнее в применении «жесткие», механистические, бюрократические организации [2].

Любая организационная структура может быть реализована в различных по возможности адаптации вариантах. Здесь все зависит от степени регламентированности деятельности сотрудников, т. е. количества и детальности существующих правил и процедур выполнения работ и организационного поведения, а также той степени, в которой сотрудники придерживаются этого документированного порядка. Это свойство можно обозначить как «уровень структуризации». В принципе, может существовать функциональная иерархическая структура, которая по уровню структуризации значительно ниже, чем матричная структура, имеющая высокий уровень формализации внутренней деятельности [9].

Тем не менее, различные организационные структуры в содержательном аспекте как они представлены выше тяготеют к различным уровням структуризации, что позволяет расположить их в едином «пространстве адаптивности» (Рис. 11).

Рис. 11. Распределение организационных структур в пространстве адаптивности

Проектную организационную структуру можно по определенным параметрам отнести к обоим «полюсам». Если мы будем рассматривать непосредственно всю структуру целиком, то она волне может быть отнесена к разряду механистических в своем спокойном состоянии, однако формат осуществления деятельности посредствам проектов, включает ее в разряд адаптивных.

Таблица 3. Сравнительные характеристики организационных структур с точки зрения их «органистичности» и «механистичности» и условий эффективной применимости

Глава 4. Общая последовательность разработки и создания организационных структур управления проектами

В данной теме рассматриваются базовые этапы и принципы построения организационных структур управления проектами в компании, краткая характеристика современных средств моделирования организационных структур.

Выбор и разработка организационной структуры управления проектом — сложная, междисциплинарная и слабо формализуемая задача, попытки создания общего для этой деятельности алгоритма представляются ошибочными. Но, существует общая совокупность проблем, успешное разрешение которых приводит к созданию эффективной организационной структуры проекта [9].

Принципиальный выбор структуры осуществляется в соответствии с тремя принципами:

• соответствие организационной структуры системе взаимоотношений участников проекта;
• соответствие организационной структуры содержанию проекта;
• соответствие организационной структуры требованиям внешнего окружения.

Указанные 3 принципа являются взаимосвязанными и, как правило, должны соблюдаться в комплексе и одновременно. Поэтому выбор адекватной организационной структуры должен осуществляться в соответствии с общей системой этих критериев.

После принципиального выбора организационной структуры осуществляется ее детальное проектирование, оно заканчивается созданием пакета организационной, методической и справочной документации, которая обычно включает в себя следующие документы:

• организационная структура проекта (графическое изображение структурных единиц);
• штатное расписание (перечень должностей, их количества и заработной платы);
• положения о структурных подразделениях и должностные инструкции;
• методические инструкции, технологические карты процессов и пр. (формализованное описание технологии выполнения процессов);
• требования к персоналу команды проекта (профессиограммы, социально-психологические портреты);
• график и бюджет проекта [2].

         На основе этой документации можно переходить к непосредственному подбору персонала, обучению и организации его деятельности по проекту.

         Принципиально деятельность по разработке и созданию организационной структуры правления проектом можно представить в виде четырех этапов (Рис. 12).

Рис. 12. Основные этапы разработки организационной структуры управления проектами

Средства организационного моделирования.

Иерархический граф – является традиционным инструментом изображения организационных структур управления. До последнего времени организационные структуры изображались в виде структурных единиц и административных связей. Это определялось тем, что отсутствовала необходимости отображать горизонтальную интеграцию ввиду доминирующего положения вертикальных, административных процессов. Вертикальное измерение являлось определяющим в облике организации.

Традиционные инструменты.

Как показала зарубежная и российская практика в процессе развития организаций, немаловажным стала и горизонтальная интеграция деятельности функциональных подразделений. Актуальной стала проблема организации горизонтальных связей, обусловив необходимость отражать их на соответствующих моделях организационных структур.

Для моделирования и изображения горизонтальных связей используются следующие графические инструменты:

• дополнительное изображение горизонтальных связей в клас­сической иерархической организационной структуре;
• матрицы ответственности;
• схемы организации технологических и управленческих про­цессов;
• сетевые матрицы и многое другое.

Современный инструментарий.

С течением времени появилась естественная необходимость всесторонней оценки эффективности тех или иных организационных структур. При организационном проектировании необходимо использовать как инструменты динамического моделирования, так и средства создания стоимостных моделей.

    Работа по созданию подобных моделей систем управления, организационной струк­туры и бизнес-процессов, а также анализ и оценка экономи­ческой эффективности организационных структур может про­водиться с использованием методологии попроцессного учета затрат ABC/ABM (Activity basedcosting/Activity based management). В качестве инструмента для динамического моделирования пове­дения сложных организационных систем можно использовать ме­тодику CPN (Coloured Petri Nets). [10].

  Современны реалии предъявляют все более высокие требования к организационным структурам управления, что вызывает появление более совершенных инструментов проектирования организационных структур, включающих и информационную систему, и структуру целей и задач, и социально-психологические аспекты деятельности организации.

Именно профессиональные программные продукты включающие в себя методы анализа коммуникаций, структур данных, программного обеспечения, схем реализации бизнес-процессов и т.д., позволят создать оптимальную структуру управления.

Глава 5. Развитие организационных структур управления

         В данной главе рассматриваются основные тенденции и направления развития организационных структур управления проектами.

Прогресс заставляет двигаться все человечество, к более совершенным формам существования (организации).

Новая эпоха предъявляет новые требования не только к людям, но и к организациям, к их проектированию и управлению ими.

Питер Друкер считает, что – в следующем столетии произойдет переход от компаний «базирующихся на рациональной организации», к компаниям, «базирующимся на знаниях и информации».

Время узкой функциональной специализации, доказавшей свои недостатки, пройдет и на смену ей придут интеграционные процессы в управленческой деятельности.

Традиционные иерархические (бюрократичес­кие) структуры управления дополняются многочисленными гори­зонтальными связями на различных уровнях иерархии. Появятся компании «без границ», объединяющие в себе эволюционировавшие компании-сети.

Широкое распространение вычислительной техники и средств телекоммуникаций существенным образом повлияли на представления о границах компании, разрушив их замкнутость.

Малоэффективными станут те компании, которые по-прежнему будут основываться на бюрократических (механистических) структурах.

Происходит переход к новой модели управления, в основе которой лежат интеграционные процессы в компаниях, их объединение с помощью глобальных информационных систем в стра­тегические альянсы и другие союзы самых разных типов [4].

Создание глобальных стратегических альянсов на основе информационных сетей, позволит создать совершенно новую организацию, способную добиваться своих целей использую лучшие мировые стандарты и практики.

Повышается эффективность производства, возникает обстановка взаимного доверия и ответственности. Компании объединяются вместе, что вызывает эффект синергии, и открывают новые рыночные возможности, не доступные одиноким игрокам рынка.

В качестве основных направлений трансформации компаний и струк­тур управления можно выделить следующее:

• переход от узкой функциональной специализации к интеграции в содержании и характере самой управленческой деятельности, в стиле управления; дебюрократизацию, отказ от формализа­ции, иерархии, обособления функциональных и штабных зве­ньев;
• сокращение числа иерархических уровней благодаря тому, что более предпочтительными будут не крупные централизованные компании, а ряд мелких с гибкими специализированными фор­мами труда, сети компаний;
• трансформацию организационных структур компаний из пирамидальных в плоские, с минималь­ным числом уровней между высшим руководством и непосред­ственными исполнителями, так как управление по горизонта­ли более действенно, чем по вертикали; осуществление децен­трализации ряда функций управления, в первую очередь производственных и сбытовых. С этой целью в рамках компа­ний создаются полуавтономные или автономные отделения, стратегические бизнес-единицы, полностью отвечающие за прибыли и убытки;
• повышение роли инновационной деятельности, создание в рам­ках крупных компаний нововведенческих фирм, ориентиро­ванных на производство и самостоятельное продвижение на рынках новых изделий и технологий и действующих на прин­ципах «рискового финансирования»;
• повышение статуса информационных и кадровых средств ин­теграции (например, комбинации персонала) по сравнению с технократической и структурной интеграцией; установление филиальных форм связи между самой компанией и другими предприятиями, например, путем создания внутренних рынков; создание автономных групп (команд), постоянное повышение творческой и производственной отдачи персонала.