Файл: Технология принятия управленческого решения.pdf

Обновление системы обучения менеджеров фронт-линии по работе с массовым потоком клиентов и привилегированными клиентами на рабочем месте, осуществить такими методами, как:

1)наставничество,

2)коучинг

3)обучение с применением IT- технологий.

Основную массу клиентов Банка ведут и обслуживают финансовые консультанты (ФК) и менеджеры-операционисты-кассиры (МОК). Их должностные функции следующие:

- консультирование клиентов по продуктам и услугам;

- продажа услуг и продуктов Банка;

- осуществление кассовых и др. операций клиентам;

- знакомство и навигация клиентов в каналы дистанционного облуживания

Обслуживание и сопровождение привилегированного сегмента осуществляют менеджеры счёта (МС) и персональные менеджеры (ПМ).

Их функции следующие:

-реализация и продажа продуктов и услуг для клиентов;

-расширение базы действующих потенциальных клиентов;

-удержание действующей базы клиентов;

-круглосуточное информационное сопровождение клиентов;

-осуществление операционной деятельности для клиентов привилегированного и состоятельного сегмента.

При усовершенствовании системы корпоративного обучения менеджеров массового обслуживания, необходимо отметить, что сотрудниками фронт-линии в основном являются молодыми специалистами (до 35 лет). Здесь является очень важным моментом, что при создании учебного центра наставничества эти аспекты необходимо учитывать и для субъекта обучения (сотрудника, желающего стать наставником), так и для объекта процедур наставничества (сотрудника, нуждающегося в обучении). Для данного поколения людей собственный стиль играет важную роль, а также они поддерживают тонкую грань между работой и жизнью, чтят и радеют за имидж Банка, ценят свободу выбора и всегда готовы постигать и учиться новому[33].

В связи с вышеизложенным отразим на рисунке 2.1 основные цели по усовершенствованию и досозданию системы обучения работников фронтлинии:

Рисунок 2.1 - Цели по усовершенствованию корпоративной системы обучения сотрудников Банка

Как ранее упоминалось, в учебном центре Банка уже реализована программа «Наставничества». Она включает в себя такие виды обучения, как:

1)тестирование;

2)вебинар;

3)тренинг.

В действующей системе наставничества большое внимание уделено профессиональным аспектам наставника, а не межличностным взаимодействия подопечного с наставником. Подготовку специалистов необходимо начать с разграничения понятий «менеджмент» и «наставничество». Это будет полезно для того, чтобы будущие наставники прониклись всей сутью установленного наставничества во взаимосвязи с подопечными.

План работ по разработке и внедрению критериев оценки результатов пройденного обучения и повышения квалификации в Банке подразумеваются следующие мероприятия:

1. Сотрудник Департамента по персоналу разрабатывает критерии оценки, так же их содержание, сроки и ответственного за оценку

2. Разрабатывают все сопутствующие материалы для оценки (опросник и пр.)

3. Уведомить всех руководителей подразделений о новых критериях оценки обучения и повышения квалификации сотрудников.

4. Издать приказа о том, что внедряются критерии обновленной системы оценки обучения и повышения квалификации в организации.

5. Реализовать систему оценки результатов обучения и повышения квалификации персонала, для этого требуется:

- руководители проводят оценку эффективности обучения или повышения квалификации персонала;

- направляют собранную информацию специалистам Департамента по персоналу подготовки сотрудников;

- департамент по персоналу систематизируют и анализируют сводную информацию по оценке эффективности обучения; формирование выводов о целесообразности применения и эффективности того или иного метода обучения, либо непосредственно обучающей программы или образовательного учреждения, а также принятии решения о применении того или иного метода (или программы) обучения в будущем, в случае ее эффективности.

Заключение

С целью реальной оценки уровня развития управленческой структуры предприятия необходимо осуществлять постоянный мониторинг решений и четко их распределять по отдельным критериям как такие, которые позитивно или негативно влияют на финансовые результаты предприятия, обосновывая социальный и экономический эффекты деятельности. Рассмотрены классификационные признаки являются простыми и понятными для практического использования. Соблюдение указанного подхода при осуществлении производственно-хозяйственной деятельности позволит сформировать информационную базу данных для принятия управленческих решений, определиться с видами экономического анализа, что, в свою очередь, упростит процесс прогнозирования функционирования предприятия в будущем.

Таким образом следует сказать, что процесс принятия управленческого решения обладает высокой сложностью и индивидуальными особенностями руководителя, поэтому наука так много времени уделяет управленческим решениям, с целью повысить их эффективность путем увеличения индивидуальных способностей руководителя. Ведь чем эффективней принимает решения руководитель или группа руководителей, тем устойчивее развивается организация.

На сегодняшний день Сбербанк –  весьма успешный, а также один из крупнейших коммерческих банков России. Он обладает значительной базой клиентов во всех сферах экономики и во многих регионах страны. Сбербанк имеет большое количество филиалов, масштаб инфраструктуры превосходит по своим рыночным позициям ближайших конкурентов. Продолжительное существование  банка позволяет сказать, что Сбербанк надежен. Так как большинство россиян пользуются услугами этого банка уже на протяжении многих лет, нам, его клиентам, просто необходимо знать структуру работы Сбербанка.

По мере развития отечественного банковского сектора, обострения конкурентной борьбы между коммерческими банками растёт необходимость во всесторонней оценке качества обслуживания клиентов как одного из главных факторов конкурентоспособности. Сформированная система показателей оценки клиентской проекции «Сбербанка» включает как показатели, рассчитанные на основе данных опроса, анкетирования, так и показатели более объективные – статистические, а предложенный метод комплексной оценки клиентской проекции позволяет стандартизировать показатели без потери точности итоговых комплексных оценок.

Список использованной литературы

1. Блохина Е.Е., Лубягина К.А. Формы и методы контроля за исполнением управленческим решением // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2016. - № 5-2 (82). - С. 113-115.
2. Богомолов В.О., Пантюков А.А. Методы принятия государственных управленческих решений // Новая наука: Стратегии и векторы развития. - 2015. - № 6-3. - С. 50-55.
3. Будашевский В.Г. Технология рационального решения проблем: логика, методы и модели, управленческие решения// Рацио.ru. - 2015. - № 14. - С. 80-102.
4. Винникова И.Е. Оценка эффективности принятия управленческих решений // Автомобиль. Дорога. Инфраструктура. - 2015. - № 4 (6). - С. 19.
5. Волков С.Д., Галузина С.М. Управленческое решение в организационной системе управления // Научный журнал НИУ ИТМО. Серия: Экономика и экологический менеджмент. - 2016. - № 2. - С. 92-99.
6. Годин В.В., Дашков М.А. Управление рисками предприятия: от постановки стратегических целей до принятия управленческих решений // Вестник Университета (Государственный университет управления). - 2015. - № 10. - С. 175-179.
7. Горзий В.А., Савушкин Н.И., Лаврищев А.А., Федотов М.С. Общие подходы к принятию управленческих решений // Современные тенденции развития науки и технологий. - 2015. - № 6-8. - С. 22-26.
8. Грибанова М.С., Зеленина Л.И. Моделирование в управленческом решении // Экономика и социум. - 2015. - № 3-3 (16). - С. 196-198.
9. Гуров М.Н. О решении управленческих задач // Альманах мировой науки. - 2016. - № 11-3 (14). - С. 44-46.
10. Мутиева Т.А. Эффективные методы выработки управленческих решений // Новое слово в науке: перспективы развития. - 2015. - № 2 (4). – С. 389-390.
11. Несвит А.В. Управленческое решение как результат анализа проблемной ситуации // Экономика и управление: анализ тенденций и перспектив развития. - 2016. - № 28. - С. 21-25.
12. Парамонова Д.С., Буянова В.В. Эффективность управленческих решений // Новая наука: Опыт, традиции, инновации. - 2015. - № 7-1. - С. 187-188.
13. Родюшкина Е.В., Родюшкин Д.В. Современные технологии принятия управленческих решений // Международный научный журнал. - 2015. - № 6. - С. 54-59.
14. Романовская Е.В., Гарин А.П., Далидович К.Н. Особенности процесса принятия управленческих решений на предприятии // Вестник Мининского университета. - 2015. - № 3 (11). - С. 7.
15. Сахабиева Г.А. Современные технологии принятия управленческих решений // Новая наука: Опыт, традиции, инновации.- 2015. - № 6. - С. 262-265.
16. Татенко Г.И. Проблемы поддержки процесса принятия управленческих решений в организациях // Управленческий учет. - 2015. - № 4. - С. 40-49.
17. Тухканен Т.Н., Семакина А.А. Роль управленческих решений в развитии предприятий // Вопросы экономических наук. - 2015. - № 4 (74). - С. 104-106.
18. Харасова А.С., Блаженкова Н.М. Технология принятия управленческих решений в теории и практике менеджмента // Лидерство и менеджмент. - 2015. - Т. 2. - № 2. - С. 99-110.
19. Хохлова Г.И., Cергеев В.А., Дюбенко М.В. Экономическое обоснование принятия управленческих решений: методические и практические аспекты // Вестник Иркутского государственного технического университета. - 2015. - № 11 (106). - С. 262-267.
20. Чередник В.А. Теоретическая сущность понятия «управленческие решения» и классификация управленческих решений // Экономический вестник университета. Сборник научных трудов ученых и аспирантов. - 2016. - № 31-1. - С. 189-193.
21. Ямилов Р.М. Управленческий процесс, управленческое решение: некоторые проблемы, причины и пути их решений // Сборник научных трудов вузов России "Проблемы экономики, финансов и управления производством". - 2015. - № 36. - С. 100-104.
22. Шунков К.В., Загрядский Р.А. Проблемы принятия и реализации управленческих решений в современных организациях // Новая наука: Теоретический и практический взгляд. - 2015. - № 6-2. - С. 131-134.