Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией ( Жизненный цикл организации).pdf

5. Расцвет

Когда предприятие достигает идеального равновесия среди управляемости и гибкости, фирма достигает следующий этап – расцвет. На данной стадии компания имеет уже установленные функции и четкую организационную структуру, происходит стабилизация денежных ресурсов и продаж, приоритетом является удовлетворенность потребителей, наблюдается четкое планирование целей и бизнес-план. Предприятие уже точно знает чем она занимается и чем будет заниматься в будущем. Этап расцвета предприятия представляет из себя стабилизацию в росте, показывая все функционирование фирмы, достижение целей за определенный отрезок времени. Когда компания прекращает вводить новые развивающиеся способы регулирования фирмой, лишается энергии и конкурентно-способности или вообще перестает восполняться силой, то в конечном счете переходит на конкретную ступень. Корпорация дорастает до следующего этапа и это означает, что настает первая стадия старения организации[1, 197].

6. Стабильность

Данный этап характеризует собой начальный уровень падения предприятия. Организация все еще пытается бороться за жизнь, но постепенно теряет свою хватку и силы покидают ее. Теряется дух творческого процесса, новшества перестают внедряться, а вскоре и вовсе уменьшаются, нет стимула к изменению, т.к система вознаграждения перестает работать на вещи, которые повлекли за собой расцвет. Компания все еще нацелена на успех и хорошо устроена, но на данном этапе уменьшаются конфликты, в отличие от прочих стадий. Приобретенная стабильность пробуждает эмоцию спокойствия и защищенности, однако на это совсем нет никакого основания в ближайшем будущем. Отношения в коллективе теперь наиболее официальные, сотрудники все еще предлагают свои задумки, однако тревоги за них уже не такие как ранее[3, 309]. Прибыль организации теперь распределяется по-новому. Бюджет на анализирование уменьшается и прибавляется к бюджету продвижения. Возвращение вложений теперь ключевой фактор для реализации целей и планов, смысловая логика вытесняется числовыми признаками. Предприятие все еще увеличивает объем своих продаж, но уже формируется основание скорого краха - борьба за место на рынке ослабевает.

Когда творческий процесс приостанавливается на длительное время, то скорее всего есть вероятность, что это повлияет на удовлетворение фирмой потребностей покупателей и рынка. Организация резко приближается к стадии затухания. Нет видимых событий перехода на данный этап, как это было ранее. С расцвета по дальнейшие стадии происходит старение организации. То, что нет видимых ступеней перехода от одной стадии к другой означает, что продолжаются идти на убыль инновации и конкуренция. Сначала, это доводит предприятие до стабилизации всего процесса, а зачем к затуханию. Характерной чертой данного результата становится дистанция со стороны потребителя и ощущение сохранения самого предприятия[1, 311].

7. Затухание

Переxод к приведенному этапу практически неощутим, это свидетельствует о том, что организация перестает расти и начинает стареть. Теперь финансирование идет не в развитие организации, а в укрепление контрольной системы, обустройство и страхование. Предприятие не дает 100 % гарантии за проделанную работу, оно придерживается вариантов связанных с рисками[3, 94]. Как отношения сотрудников, так и их поведение значительно меняются, по сравнению с прошлыми жизненными этапами. Обращение друг к другу у работников официальное, однако, эмоциональные всплески работников воспринимаются как нарушение приличий. На данном этапе еще остались сотрудники, которые остаются неравнодушными к дальнейшей судьбе предприятия, однако, их всячески удерживают от намерений, ссылаясь на неуместное самовыражение и паникерство. Организация, пытающаяся закрепить уровень прибыли, повышает цены на продукцию, но при этом не повышает качество продукции, а наоборот снижает его или оставляет на прежнем уровне. Отдельные детали, частности уходят и начинается борьба за выживание не самого предприятия, а каждого, кто в нем работает. Каждый думает о своей выгоде, а не о будущем компании в целом. Такая ситуация уже неизбежно ведет к следующему этапу регресса – “Старение”.

8. Для этапа "Старение" свойственна, по мнению И. Адизеса, "управленческая паранойя". Основное внимание сосредоточено на источнике проблемы, а не на способе решения данной проблемы. Компания начинает уделять меньше времени работе с рынком и покупателем, от этого снижается активность бизнеса и становится очевидным отсутствие роста продаж, что заставляет акционеров искать виновных в теперешнем состоянии корпорации. Это приводит к череде сокращений среди персонала, но не приводит к решению основных проблем организации.

9. "Смерть"

В том случае, когда организация не предпринимает никаких действий для ее восстановления после этапа старения, например, кадровая перестановка, то предприятие переходит в следующий этап “Смерть”[1,164]. Нерешенные проблемы, возникшие на раннем этапе Старения организации, требуют скорейшего реагирования, а именно создания новых методов контроля обстановки в предприятии и за самой организации в целом. Данные шаги ухудшают корпоративную культуру, портят отношения между сотрудниками. Так же усиленный контроль за деятельность предприятия требует больше затрат и снижает скорость принятия решений. Ситуация в организации продолжает ухудшаться и повлиять на нее уже изнутри никак нельзя, однако внешняя среда способна вытащить предприятия из финансовой ямы, например, государство сможет профинансировать компанию, чтобы избежать безработицу, в случае ее гибели.

2.3 Финансово-экономические характеристики жизненного цикла организации

Современные условия хозяйствования бизнес-организаций характеризуются жесткой конкуренцией, динамичностью рыночной конъюнктуры, современными инновационными тенденциями ведения бизнеса, переменчивым характером внешней и нестабильностью внутренней среды.

Анализ современной зарубежной и отечественной экономической литературы показывает, что одним из наиболее приемлемых научно- методических подходов к работе в таких сложных условиях является регулярное и целенаправленное управление жизненным циклом бизнес- организации как открытой социально- экономической системой.

Известно, что любая система развивается и изменяется, проходя типичные стадии или циклические состояния своего развития. При этом темп изменений нарастает, бизнес- деятельность нуждается в соответствующем теоретическом и методическом обосновании. Этот факт определяет то, что одним из наиболее важных и часто используемых в практике управления является концепция жизненных циклов. Не учет стадии жизненного цикла затрудняет возможность адекватно оценить фактически существующее финансово-экономическое положение предприятия и вызвавшие его факторы. Не менее важным является правильное определение текущего финансово-экономического положения предприятия, поскольку от этого зависит разработка будущих планов действий и формирования концепции управления, наиболее действенной на данном этапе.

Учет теоретических и практических процессов циклического развития предприятия, изучение предприятия с позиции жизненного цикл позволяет повысить эффективность финансово–хозяйственной деятельности именно на указанном этапе и своевременно разработать меры по предотвращению или ослаблению негативных и повышению положительных результатов. С середины 50-х годов до наших дней теорию жизненного цикла изучали и развивали многие выдающиеся зарубежные и отечественные авторы. Эволюция теорий развивалась в рамках трех моделей: процессных (50–70 гг. XX в.), содержательных (80–90 гг. XX в.) и универсальных (10–20 гг. XXI в.) Наибольшую известность из них получили теории Л. Грейнера и И. Адизеса [1, 164].

В работе ученых, занимавшихся вопросами развития теорий жизненного цикла наблюдается отсутствие единого мнения относительно перечня стадий жизненного цикла организации, противоречивость взглядов на последовательность смены стадий и механизмы изменения составляющих внутренней среды организации.

Анализ научных исследований позволил выделить три основных подхода к определению сущности понятия «жизненный цикл предприятия»: как совокупности стадий, этапов деятельности; как период времени и как последовательность изменений.

Представители первого подхода (С.В. Корягина, Л.А. Лигоненко, Г.А. Козаченко и А.В. Никулина и др.) рассматривают «жизненный цикл предприятия» как совокупность стадий, этапов функционирования, в течение которых предприятие реализует достижение целей деятельности [4, 5]. В рамках второго подхода И.А. Бланк, П.К. Власов, О.Ю. Фирстова и др. рассматривают «жизненный цикл предприятия» как определенный период времени функционирования предприятия [6,7]. В центре исследований, относящихся к третьему подходу, находятся циклические изменения и закономерности их возникновения. Исследования в этом направлении проводили, в частности, Н.В. Родионова, Б.С. Мильнер [6, 214].

Все вышесказанное позволяет определить «жизненный цикл предприятия» как количественно ограниченный набор стадий или состояний, в рамках которых находится предприятие в течение своего существования и развития.

Применительно к функционированию бизнес-организации традиционно выделяют следующие стадии жизненного цикла:

- стадия создания, на которой формируется необходимый ресурсный базис в рамках кристаллизуемой организационной структуры, определяется ассортимент продукции и технологии для ее производства, возникают соответствующие связи с ключевыми контрагентами;

- стадия роста, на которой достигается необходимый уровень специализации, создаются формальные коммуникации, расширяются объемы производства и увеличивается штат сотрудников, совершенствуется организационная культура предприятия;

- стадия зрелости, на которой бизнес- организация получает максимальный эффект от предыдущих стадий, прежде всего, экономический эффект;

- стадия кризиса, на которой истощается ресурсная база, традиционные методы деятельности и руководства начинают терять свою эффективность из-за прогрессирующего несоответствия активно изменяющейся внешней среде.

Для выявления признаков кризиса руководство бизнес-организации должно своевременно выявлять изменения внешней среды, которые негативно влияют на экономическую эффективность предприятия и устранение которых невозможно без реструктуризации и реорганизации предприятия. Также система контроля развития бизнес-организации должна осуществлять мониторинг достижения целей и выполнения задач, которые были ранее установлены для решения проблем, требующих реорганизации [4, 129].

В зависимости от того, на какой стадии жизненного цикла находится бизнес-организация, необходимо акцентировать внимание на различных аспектах ее финансово-экономической деятельности. Так, на начальных стадиях жизненного цикла необходимо усиление контроля расходов, а на стадии зрелости основным дол- жен быть контроль и прогнозирование доходов для своевременной адаптации к изменениям в конкурентной среде[4, 124 ].

Развитие бизнес-организации заключается в обеспечении перехода с первой и второй стадий до третьей, и максимально долгого удержания на ней (стадии зрелости) со своевременным выявлением признаков четвертой стадии (кризиса) с целью ее предотвращения путем осуществления целенаправленной реструктуризации, возврата на вторую стадию, диверсификации или перехода на новый жизненный цикл. В любом случае в данной стадии требуется привлечение и концентрация весьма значительных финансовых средств, что обуславливает необходимость в повышенном внимании к финансовому менеджменту фирмы [5, 174].

Таким образом, на каждой стадии развития существуют свои ключевые аспекты, на которых должно быть сосредоточено внимание руководства для достижения и удержания положительных финансово-экономических характеристик. Так, на стадии создания наиболее актуальными являются вопросы, составляющие основу для дальнейшего развития – такие, как активный поиск источников финансирования, формирования соответствующих активов с использованием наиболее рациональных форм (собственность, аренда, лизинг), создание коллектива, формирование первичной стратегии и, возможно, миссии.

Данное соответствие стадий жизненного цикла и финансово-экономических приоритетов дает основания для разработки системы финансово- экономических показателей и формирования границ допустимых их колебаний в пределах каждой стадии. Это вызвано тем, что поддерживать устойчивое финансовое положение необходимо за счет контроля различных аспектов деятельности предприятия в соответствии со стадиями жизненного цикла. Основные финансово-экономические показатели, требующие, по нашему мнению, усиленного контроля на каждой из стадий жизненного цикла.

Анализ данных позволяет заключить, что главным на стадии создания является формирование активов предприятия, которое должно происходить высокими темпами, а отдача от денег, вложенных в активы, будет происходить на следующих стадиях. Поэтому показатели эффективности, характеризующие соотношение результатов к затратам на данной стадии развития, не могут быть показательными. Это же касается и показателей прибыльности (рентабельности) и оборачиваемости.