Файл: Жизненный цикл организации и управление организацией ( Жизненный цикл организации).pdf

Стадия роста требует от предприятия максимизации его рыночной доли, которое должно сопровождаться стремительным ростом показателей оборачиваемости всех видов активов предприятия. Значения показателей в динамике растут, ведь идет наращивание экономического потенциала предприятия за счет более интенсивной загрузки активов. На этой стадии объектом диагностики и контроля в большей степени является темп роста показателей, чем их абсолютные значения. На стадии роста предприятие может пересмотреть и расширить предмет деятельности, что потребует дополнительного основного и оборотного капитала. При этом необходимо желаемый рост рассматривать через призму закона диалектики о переходе от количества к качеству, что конкретизируется по-разному для каждого явления, процесса и вида деятельности. Важным является переход на новый уровень профессионального менеджмента, новую систему управления, которая будет способна привлекать, организовывать работу, мотивировать и удерживать квалифицированный персонал, ускорит процесс прохождения точки безубыточности и получения прибыли, размер которой начнет увеличиваться [5, 187].

На стадии зрелости предприятие выходит на новый уровень развития, оптимизировав виды деятельности, овладев собственной рыночной нишей и построив новую систему управления. Стадия зрелости сопровождается максимальной загруженностью активов предприятия и их практически полным использованием. Значительных темпов роста этих показателей не наблюдается, поскольку объемы производства практически соответствуют мощности оборудования и на этой стадии важным является контроль за поддержанием уровня их оптимальных значений. Контролю подлежит также удержание рыночной доли предприятия, использование обо- ротных активов с целью оптимизации размера товарных запасов и дебиторской задолженности, поскольку есть риск их чрезмерного роста по отношению к динамике объемов реализации.

На этой стадии деловая активность должна быть направлена на повышение эффективности всех видов деятельности предприятия, разработку и реализацию социальных и экологических программ, укрепление корпоративной культуры и интеграционных процессов с возможным последующим переходом к более привлекательной организационной форме хозяйствования [3, 38]. Для продления стадии зрелости важно постоянное внедрение инноваций на всех направлениях развития предприятия. Как только коллектив предприятия теряет интерес к инновационным изменениям, наступает стадия кризиса, которая характеризуется снижением спроса на основные виды продукции, падением доходов от операционной деятельности и ослаблением рыночных позиций. Возникает насущная необходимость поиска новых возможностей, сфер предпринимательства, сокращение условно-постоянных затрат с целью сохранения необходимого уровня доходов. Неэффективными становятся действующая система управления и устаревшие технологии в производственном секторе. Возникают проблемы содержания высококвалифицированных кадров, что приводит к необходимости пересмотра стратегии развития предприятия в целом и его структурных подразделений в частности, поиска креативных решений по «перезагрузке» производства, изменения направлений деятельности [6, 115].

Как свидетельствует практический опыт, немногие компании в состоянии обеспечить активную жизнеспособность и продолжить свою эффективную бизнес-деятельность на стадиях роста и зрелости с последующим переходом к новому циклу. Этому, на наш взгляд, есть несколько причин:

1) руководители не в состоянии определить приближение предприятия к стадии зрелости;

2) психологическая сложность на стадии зрелости заставить топ-менеджмент работать над новой бизнес-идеей;

3) процесс разработки новой идеи связан со сложностями и далеко не всегда может гарантировать успех.

При условии, если предприятие способно преодолеть указанные сложности, то стадия кризиса может отсутствовать в течение значительного периода времени за счет внутренних преобразований.

Но период кризиса, как правило, наступает вследствие отсутствия в арсенале менеджмента подобных мер. Постепенно растет мощь конкурентов, параллельно с этим предприятие пренебрегает инновационными внедрениями, пытаясь поддерживать баланс денежного потока. Эту стадию можно считать началом развития будущего кризиса на предприятии, поэтому актуальным здесь можно считать жесткий контроль за показателями всех видов расходов, особенно по тем, которые имеют непродуктивный характер [6, 117]. Антикризисный менеджмент на стадии кризиса обязательно должен ориентироваться на доминанту финансового контроля. Это связано с тем, что кризисные явления начинаются незаметно, а свое проявление всегда находят в отсутствии чистого денежного потока и неспособностью рассчитаться вовремя по начисленным обязательствам. Таким образом, локальный финансовый кризис может возникнуть на любой стадии жизненного цикла.

Обобщая вышеизложенное, можно сделать следующие выводы:

Исходя из значений финансово-экономических показателей и их динамики, можно, во-первых, способствовать более точной диагностике стадии жизненного цикла бизнес- организации; во-вторых, повысить эффективность деятельности бизнес-организации на каждой стадии, корректируя значения показателей в пределах оптимальных диапазонов, применяя адекватные управленческие воздействия.

3. Эволюция концепции жизненного цикла организации

За последние полвека концепция жизненного цикла организации активно исследовалась и развивалась многими учеными, тем не менее. В наибольшей степени мнения исследователей разнятся относительно того, из каких именно этапов состоит жизненный цикл организации, и факторов, на основании которых эти этапы выделяются [2, с. 51]. Исходя из этого, проведем исследование эволюции взглядов на жизненный цикл организации в экономической литературе.

Концепция жизненного цикла организации зародилась в 60-е годы XX века. Одним из первых исследователей, сформулировавших идею жизненного цикла организации, был Дж. Гарднер в статье «Как предотвратить упадок организации», выпущенной в 1965 году [5, 20].

В ней автор утверждает, что, подобно людям и растениям, у организации есть свой жизненный цикл, однако отличие заключается в том, что жизненный цикл организации гораздо менее предсказуемый и объективный. Это заключается в том, что организации проходят стадии своего жизненного цикла с разными темпами, и некоторые компании могут состариться и прекратить свое существование уже через несколько лет, в то время как другие благополучно функционировать и развиваться в течение нескольких веков. Наиболее существенным отличием жизненного цикла организации от биологических циклов является способность системы организации влиять на саму себя, что заключается в возможностях менеджмента управлять своим развитием и предпринимать необходимые для этого меры.

Одна из первых моделей жизненного цикла организации была предложена американским экономистом и политологом Э. Даунсом (1967 г.), и она первоначально была предназначена для политических организаций, хотя является вполне применимой для любых других [4, c. 298]. Согласно данной модели, жизненный цикл организации состоит из трех этапов. Первый этап называется «борьба за автономию», и он начинается сразу после рождения организации и характеризуется стремлением обрести законность и необходимые ресурсы от окружающей среды для достижения «порога выживания». На второй стадии – «стадии быстрого роста» – происходит быстрое расширение деятельности организации, и важнейшими ресурсами для достижения успеха являются инновационность и креативность. Третья и последняя стадия называется «стадией замедления» – она характеризуется формализацией правил и процедур функционирования организации.

Для частных организаций одну из ранних моделей жизненного цикла в 1967 г. предложили Г. Липпитт и У. Шмидт. Они представили простейшую модель, состоящую из трех этапов: рождения, юности и зрелости [8, c. 103]. Основным критерием, характеризующим данные этапы, являются задачи, стоящие перед организацией. Так, на этапе рождения перед организацией стоит цель выжить, на этапе юности – стабилизация и построение систематического контроля, а на этапе зрелости – адаптация и поиск новых возможностей. Тем не менее, она носит слишком упрощенный характер, а также не рассматривает, что происходит с организацией после зрелости.

В 70-е годы XX века концепция жизненного цикла продолжила свое развитие. Из работ, изданных в тот период, стоит отметить статью Л. Грейнера «Эволюция и революция в процессе роста организации» [6, c. 323]. Грейнер рассматривает пять доминантных сил, определяющих развитие жизненного цикла организации: возраст организации, размер организации, этапы эволюции, этапы революции и темпы роста отрасли. В зависимости от воздействия этих факторов организация проходит пять этапов своего развития: рост через креативность, рост через директивное руководство, рост через делегирование, рост через координацию и рост через сотрудничество. Переход с одного этапа на другой сопровождается наступлением определенного кризиса, который по сути является катализатором для перехода на следующую стадию. Так, этапу роста через директивное руководство предшествует кризис лидерства, этапу роста через делегирование – кризис автономии, росту через координацию – кризис контроля и, наконец, росту через сотрудничество – кризис волокиты. Тем не менее, на этапе роста через сотрудничество автор не предложил следующего кризиса и остановился на этом этапе, т.е. он исследует через данную модель только рост организации и не рассматривает упадок и смерть организации и возможные причины такого развития событий, что является существенным изъяном модели.

Одним из наиболее авторитетных исследователей концепции жизненного цикла организации является Ицхак К. Адизес, представивший наиболее полную и подробную классификацию этапов жизненного цикла организации. Он выделяет следующие этапы: ухаживание, младенчество, «давай-давай», юность, расцвет, закат, аристократизм, Салем- Сити, бюрократизм и смерть [3, 13]. Таким образом, Адизес, в отличие от Грейнера, рассматривает полный жизненный цикл компании, включающий как ее рост, так и старение, вплоть до прекращения деятельности организации. Основой концепции жизненного цикла по Адизесу является то, что в ходе своей жизнедеятельности предприятие постоянно сталкивается с проблемами, которые, в свою очередь, могут быть двух типов: нормальными и аномальными [1, 32]. Если нормальные проблемы являются вполне естественными для любой организации, то аномальные – могут оказаться патологическими и привести к серьезным последствиям. В целом, теория Адизеса является одной из наиболее подробных и фундаментальных моделей жизненного цикла организации, и изучение его трудов крайне полезно для любого менеджера, так как автор дает много практических рекомендаций по управлению организацией на каждом этапе жизненного цикла.

Р. Куинн и К. Камерон в своей статье 1983 года «Жизненный цикл организации и ключевые критерии эффективности: некоторые подготовительные доказательства» рассмотрели проблему эффективности организации на этапах ее жизненного цикла: стадии предпринимательства, стадии коллективизации, стадии формализации и контроля и стадии установления структуры [7, c. 35]. Для каждого из этапов они определили ключевые показатели, характеризующие эффективность организации на текущей стадии жизненного цикла: на стадии предпринимательства – гибкость, рост, потребление ресурсов и развитие внешней поддержки, на стадии коллективизации – развитие человеческих ресурсов, группового единства, психологических контрактов, морали, удовлетворение социальных потребностей человека, на стадии формализации – установку целей, продуктивность, эффективность информационных коммуникаций в менеджменте, контроль устойчивости и, наконец, на стадии установления – критерии внутренних процессов, человеческих отношений, рационального целеполагания, гибкости, потребления ресурсов и роста.

В 1984 г. Д. Миллер и П. Фризен представили модель жизненного цикла, состоящую из следующих пяти этапов: формирования, роста, зрелости, возрождения и упадка [8, c. 116]. Как видно из названий, ключевой характеристикой данной модели является предположение авторов о том, что после прохождения этапа зрелости фирма не сразу начинает стареть, но еще способна оживиться и развиваться далее. В качестве возможностей для возрождения, авторы рассматривают диверсификацию деятельности организации, внедрение инноваций и развитие децентрализации принятия решений.

Также заслуживает внимания модель, предложенная М. Скоттом и Р. Брюсом в 1987 г. Она также рассматривает жизненный цикл организации из пяти этапов, ими являются зарождение, выживание, рост, расширение и зрелость. Стоит отметить, что для каждого этапа авторы определили стиль управления, характеризующий его. Так, этап зарождения характеризуется предпринимательским индивидуальным стилем, выживание – предпринимательским административным, рост – предпринимательским координационным, расширение – профессиональным административным и, наконец, зрелость – контролирующим стилем [11, c. 45]. Таким образом, разделение жизненного цикла на этапы можно проследить на основе различий в стиле управления организацией.

И. Джавахар и Г. Маклафлин в статье 2001 года «Toward a descriptive stakeholder theory: An organizational life cycle approach» рассмотрели модель жизненного цикла организации на основе теории стейкхолдеров [4, c. 397]. Для каждого из четырех этапов, выделенных ими (старт-ап, рост, зрелость и упадок), они определили ключевых стейкхолдеров, являющихся приоритетом для компании. На этапе старт-апа ими являются кредиторы и потребители, на этапе роста – кредиторы, работники, поставщики и торговые ассоциации, на этапе зрелости – все группы стейкхолдеров, кроме кредиторов, на этапе упадка – кредиторы и потребители.