Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Организационная концепция должна отражать стратегические области предоставления медицинских услуг, охватываемые медицинской организацией, синергизм различных направлений деятельности и подразделений организации, принципы построения взаимоотношений управленческих структур и структурных подразделений, ключевые принципы управления.

Главные направления изменений (инициативы) организации определяются на основе вышеназванных составляющих стратегии организации, особенно исходя из выявленных стратегических проблем организации (например, переход от широкого охвата рынка медицинских услуг к пациентам с высоким весовым коэффициентом по КЗГ или отказ от стандартного предоставления услуг и предоставление индивидуального обслуживания пациентов, от функциональной разобщенности к процессно-ориентированной организации).

II. С целью осуществления взаимосвязи ССП с бизнес-процессами медицинской организации необходимо разработать стратегическую карту медицинской организации на основе ключевых показателей эффективности.

Рисунок 3 - Стратегическая карта медицинской организации

Стратегическая карта отображает логику стратегии организации, показывает ключевые внутренние процессы, создающие стоимость, определяет нематериальные активы (человеческие, информационные), необходимые для их поддержки. Посредством применения стратегических карт осуществляется связь между формулированием стратегии и ее реализацией^[34].

Классически стратегическая карта формируется из простой ССП, имеющей четыре составляющих. Она детализирует систему показателей, отображает динамику стратегического развития и указывает на основные направления развития организации.

Как правило, для достижения целей четырех составляющих стратегической карты достаточно примерно от 20 до 30 показателей, определяющих причинно-следственные связи между процессами в организации.

Стратегическая карта строится на следующих принципах^[35]:

• Стратегия уравновешивает противоборствующие силы;
• Стратегия основывается на дифференцированном по ценности предложении потребителю;
• Ценность (стоимость) создается во внутреннем бизнес-процессе:
• Стратегию составляют взаимодополняющие и синхронно развивающиеся направления;
• Стратегическое соответствие определяет стоимость нематериальных активов.

III. Следующим этапом построения ССП является определение ключевых показателей эффективности (Key Performance Indicators – KPI) для каждой стратегической цели в рамках 4 перспектив стратегической карты. Стратегическая карта госпиталя представлена на рисунке 4.

KPI (Key Performance Indicator) – это показатель достижения успеха, мера степени достижения цели деятельности организации (или отдельного процесса). В практике управления KPI являются «измерительными приборами», при помощи которых оценивают результаты деятельности организации в целом, ее подразделений и сотрудников. Иначе говоря, KPI наглядно отображает зависимость результата работы (выхода) от способов и условий выполнения этой работы, качества и количества используемых ресурсов (процесса).^[36]

Источник: Ермакова С.Э., Роль системы сбалансированных показателей при оценке эффективности процессно-ориентированного управления организаций в сфере здравоохранения. / С.Э. Ермакова //Вопросы экономики и права. 2014, № 2 - С.2

Рисунок 4 - Стратегическая карта госпиталя

Количественное значение KPI дает информацию о степени достижения целей деятельности. Ключевые показатели эффективности позволяют измерять следующие характеристики деятельности в целом или её подпроцессов^[37]:

1. Полезный эффект ― то, ради чего выполняется работа. Для медицинской организации, например, чистая прибыль, объем оказанных медицинских услуг, доля выполнения государственного заказа в рамках ГОБМП, качество медицинской помощи, удовлетворенность пациентов или прикрепленного населения, квалификация и компетенции сотрудников, имидж и репутация медицинской организации.

2. Побочный эффект - нежелательные, но часто неизбежные, результаты, сопутствующие основным (желаемым) результатам деятельности организации или сотрудников (например, текучесть персонала, кредиторская и дебиторская задолженность, врачебные ошибки, высокая амортизация медицинского оборудования и др.).

3. Затраты ресурсов - любые издержки (постоянные, переменные, прямые, косвенные) и затраты материальных и нематериальных ресурсов, имеющих денежное выражение.

4. Затраты времени ― время, затраченное на выполнение работы (на оказание медицинской услуги).

5. Соотношение полезного эффекта и затрат ресурсов/времени ― оценка полезного эффекта на единицу затрат/времени.

Эффективность KPI определяют следующие принципы^[38] [1, c.65]:

- Адресная принадлежность. Каждый ключевой показатель эффективности измеряет эффективность конкретного сотрудника или подразделения, которые ответственны за соответствующие результаты своего круга компетенций.

- Правильная ориентация. KPI всегда привязаны к корпоративным стратегическим целям, ключевым бизнес-процессам и проектам развития.

- Достижимость. Ключевые показатели эффективности должны быть достижимы. Достижение цели должно быть связано с приложением значительных усилий, но в то же время вероятность ее достижения должна составлять не менее 70 – 80%.

- Открытость к действиям. Значения KPI рассчитываются на основе актуальных данных, то есть пользователи могут вмешиваться в процессы, чтобы улучшить результаты работы, пока время еще не упущено.

- Обеспечение прогнозирования. Ключевые показатели эффективности количественно оценивают факторы, влияющие на стоимость бизнеса, то есть они являются показателями, определяющими желательные будущие результаты.

- Ограниченность. KPI должны фокусировать внимание и усилия сотрудников на достижении нескольких высокоприоритетных задач, а не рассеивать их на слишком многие предметы.

-Легкость восприятия. KPI должны быть легкими для понимания.

- Сбалансированность и взаимосвязанность. KPI должны быть сбалансированы и «поддерживать» друг друга, а не конфликтовать друг с другом.

- Инициирование изменений. Измерения KPI должны вызывать в организации цепную реакцию положительных изменений, особенно если за процессом следит руководство организации.

- Простота измерения. KPI работают в процессном контексте, в котором используются целевые и пороговые значения, и сотрудники (или руководители) должны иметь возможность время от времени количественно оценивать прогресс.

- Подкрепленность соответствующими индивидуальными стимулами. Показатели должны способствовать мотивации персонала. Организация может усилить воздействие KPI, устанавливая их с учетом мотиваторов определенного сотрудника.

- Релевантность. Воздействие даже очень хороших KPI со временем ослабевает, поэтому их следует периодически пересматривать и «освежать».

- Сопоставимость. Показатели также должны быть сопоставимыми, чтобы одни и те же показатели можно было сравнить в двух подобных ситуациях. Например, нельзя сравнивать значения такого показателя, как средний чек (KPI – отношение среднедневной выручки к количеству чеков за день), для медицинских организаций одного профиля, но расположенных в областном центре и в районном центре (или в селе).

- Разумность. Каждый показатель должен нести смысл и являться

базой для анализа. KPI являются отличным решением для внедрения мотивационного денежного стимулирования сотрудников или дифференцированной оплаты труда.

Мотивация персонала на основе KPI ориентирована на достижение долгосрочных и краткосрочных целей организации, «мотивирующей на выполнение должностных обязанностей» самого сотрудника. Система формирования переменной части денежного вознаграждения на базе KPI стимулирует сотрудника к достижению высоких индивидуальных результатов, а также к увеличению его вклада в коллективные результаты и достижения, в выполнение стратегических целей организации. При этом показатели KPI в системе формирования переменной части заработной платы на базе KPI должны быть достаточно просты и понятны сотрудникам, а размеры переменной части компенсационного пакета – экономически обоснованы^[39].

Мировой опыт применения KPI доказывает, что внедрение системы KPI увеличивает прибыль от 10 до 30%, поскольку ориентирует работу сотрудников на результат, повышая и мотивацию, и лояльность персонала.

Можно выделить пять аргументов в пользу применения системы KPI в мотивации персонала^[40]:

1) 100%-ная ориентация на результат – сотрудник получает вознаграждение за достижение результата и за выполнение работ, которые должны привести к результату;

2) управляемость – позволяет корректировать направленные усилия сотрудников без серьезной модификации самой системы при изменении ситуации на рынке;

3) справедливость — достойная оценка вклада сотрудника в общий успех компании и справедливое распределение рисков (между сотрудником и компанией) в случае неуспеха;

4) понятность — сотрудник понимает, за что организация готова его вознаграждать; организация понимает, за какие результаты и сколько она готова заплатить;

5) неизменность – любой сотрудник выстраивает свою работу в соответствии с системой мотивации. Если в определенный момент система меняется, то часть усилий сотрудника уходит впустую. Организация определяет «правила игры» для сотрудников, и если вдруг решит спонтанно их поменять, то лишится доверия «игроков».

IV. Дальнейшим этапом внедрения ССП в организации является каскадирование ССП на подразделения и закрепление ССП в системе управления организацией.

На основе ССП всей организации необходимо разработать ССП отделений, отделов, а затем декомпозировать стратегические цели до уровня личных планов сотрудников. План сотрудника должен включать по каждому направлению его деятельности пути повышения его компетентности, сроки и показатели результативности. Достижение целей по ССП должно стать постоянным ориентиром для каждого сотрудника организации. Важным достоинством ССП является возможность разработки регулярной системы контроля , опирающейся на финансовые показатели (доход подразделения), а также на нефинансовые показатели (имидж организации, удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность пациентов и т.д.).

Следствием каскадирования ССП является повышение качества реализации стратегии и управления организации в целом, а также непосредственно в структурных подразделениях, так как стратегические цели и стратегические инициативы вышестоящих подразделений последовательно передаются в ССП нижестоящих подразделений. Таким образом повышается вероятность достижения стратегических целей, миссии и видения организации.

Контроль реализации стратегии представляет собой систему реагирования на расхождения между планируемыми и фактическими показателями эффективности.

После того, как в организации внедрена и функционирует ССП необходимо проводить регулярный контроль выполнения, поддерживать обратную связь для возможного пересмотра ССП, так как со временем стратегия должна пересматриваться в связи с постоянно меняющейся средой организации.

Контроль реализуется по каждой перспективе ССП, с учетом того, что на результат по показателю одной перспективы могут влиять факты, имевшие место в другой перспективе. В зависимости от степени расхождения между запланированными и фактическими результатами должна происходить корректировка стратегии и соответственно ССП.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду.

Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Социологические исследования показывают, что наибольший вес среди форм мотивации имеет оклад и индивидуальная надбавка, а затем уже следуют различные виды премий, на фоне других выделяются медицинское страхование, возможность получения кредитов и материальная помощь.

Значимыми так же являются следующие мотивационные формы: хороший моральный климат в коллективе, карьера, хорошие условия труда, оплата путевок, социальные отпуска.

В курсовой работе были исследованы теоретические аспекты мотивации и современные теории мотивации.

В работе было исследовано внедрение системы сбалансированных показателей на примере КГП на ПХВ «Областная детская стоматологическая поликлиника» г. Петропавловска в качестве системы стимулирования персонала.