Файл: Роль мотивации в поведении организации.pdf

Для того, чтобы ввести неденежную форму поощрения, необходимо тщательно разработать систему, изучить стратегические цели организации, а также необходимо выявить цели разработки и создания данной формы, которые будут стимулировать работника достичь эти цели.

Можно выделить несколько причин эффективности неденежной формы ^[16].

1. Восприятие награды как приза. Ведь каждый раз, когда человек будет вспоминать свою туристическую поездку, или же смотреть на предмет, который он получил в качестве поощрения, став одним из лучших сотрудников или добившись повышения эффективности труда, работник будет получать стимул для дальнейшего роста.

2. Большая гибкость по сравнению с деньгами. Неденежное поощрение дает организации возможность обоснованного изменения критериев работы и задач, и не бояться возмущения сотрудников, которые будут считать, что их денежный доход и уровень жизни может из-за этого снизиться.

3. Неденежное поощрение проще продвигать по сравнению с деньгами, так как неденежное поощрение имеет свойство общественного признания и радости, чего лишены деньги.

4. Неденежное поощрение менее дорогостояще, чем денежные выплаты. Эффективность труда возрастает на одну и ту же величину, как при использовании денежной формы стимулирования, так и при неденежном поощрении, если награда соответствует необходимому уровню повышения эффективности труда.

Таким образом, можно сказать, что существует большое количество форм поощрения труда, которые не хуже денег способствуют повышению эффективности работы. Необходимо использовать различные формы неденежного поощрения работника в различных сферах организации. В любом случае неденежное поощрение более пригодно по сравнению с денежным и может обеспечить организации большую прибыль на единицу.

Глава 2. Современные подходы к мотивации персонала

2.1 Модель мотивирующей работы Хекмана и Олдхэма

Модель Хекмана и Олдхэма опирается на решение вопроса о том, какой должна быть идеальная работа для персонала. Исследуя возникший вопрос, не следует стремиться к чрезмерной оригинальности и специфике, ведь учесть набор предпочтений во вкусах и личных мнениях при их обильном различии крайне затруднительно для руководителей даже с большим опытом, поэтому, обычно, управляющий своими подчиненными стремиться к повышению интегральной производительности. Если учесть ряд факторов, у руководствующего звена есть шанс получить как можно больше согласий со стороны своих сотрудников. Данные факторы составляют образ идеальной работы, формируют следующие ее стороны^[17]:

- идеальная работа должна иметь целостность, т.е. она приводит к определенным итогам и результатам;

- должна оцениваться персоналом, как требующая серьезного внимания и заслуживающая быть выполненной по всем требованиям;

- должна давать возможность работающему принимать решения, которые необходимы для ее выполнения, т.е. должно быть наличие автономии (в установленных нормах). Или же присутствие групповой автономии;

- должна организовывать эффективную обратную связь с работающими, оцениваться в зависимости от продуктивности его трудовой деятельности;

-должна иметь справедливое вознаграждение, с точки зрения сотрудника.

Сформированная в соответствии с этими принципами работа может обеспечить внутреннее удовлетворение. Это значительный мотивирующий фактор, производящий мощный эффект, поскольку стимулирует качество выполнения работы, а с точки зрения повышения потребностей, стимулирует сотрудников к выполнению наиболее сложных поручений. На основе данных принципов и факторов была разработана модель характеристик работы с учетом мотивации Хекмана и Олдхэма, представленной на рисунке 2.

Источник: Русинов, Ф. М.. Менеджмент и мотивация в системе рыночных отношений: Учеб. пособие / Ф. М. Русинов, Л. Ф. Никулин, Л. В. Фаткин, 2015. - С.204

Рисунок 2 – Модель характеристик работы с учетом мотивации Хекмана и Олдхэма

Разнообразие умений и навыков. Этот термин характеризует степень, в которой работа требует разнообразных действий при ее выполнении, и которая предусматривает использование различных навыков и талантов персонала. Если работник чувствует, что кто-то еще может сделать эту работу так же хорошо, то она вряд ли будет представлять для него ценность, и маловероятно, что он будет испытывать чувство гордости от выполнения задания. Работа, не использующая ценных навыков работника, не вызывает и потребности в обучении.

Существует так же оптимальный уровень разнообразия. Он индивидуален для каждого работника. Так одинаковая работа одним может рассматриваться как скучная, а для другого кажется, что она имеет неустойчивый и прерывистый характер, в связи, с чем невозможно установить какой-то определенный режим ее выполнения^[18].

Целостность работы. Под этим параметром понимается завершенность рабочей операции как целой и определенной части работы, т. е. выполнение работы от начала и до конца с видимым результатом. С этим понятием тесно связана определенность задания со стороны менеджера.

Важность работы. Под этим параметром понимается степень влияния выполняемой работы на жизнь или работу других людей в организации или во внешнем окружении. Рабочие, затягивающие гайки тормозных устройств самолета расценивают свою работу как очень важную, в отличие от рабочих, заполняющих скрепками бумажные коробочки. При этом уровень навыков примерно одинаков^[19].

Понятие важности тесно связано с системой ценностей исполнителя. Работа может быть интересной и захватывающей, но люди будут оставаться неудовлетворенными до тех пор, пока они не почувствуют, что их работа представляет важность и ее необходимо выполнить.

Автономия. Автономия характеризует, насколько работа обеспечивает свободу и независимость служащего при выработке графика выполнения работы и действий, используемых для достижения нужного результата. Если решения принимаются другими людьми, хорошее выполнение работы вряд ли будет рассматриваться как вознаграждение. Человек будет чувствовать, что качество выполнения работы зависит от правильности этих решений, а не от его собственных усилий^[20].

При отсутствии (по каким-либо причинам - например, применению конвейера) целостности невозможна и автономия, так как может произойти нарушение общей координации выполнения отдельных действий.

Величина уровня автономии зависит от человека. Для любого служащего существует свой оптимальный уровень автономии, который дает ему реальное ощущение личной ответственности и не приводит к стрессам.

Обратная связь. Обратная связь обеспечивает получение работниками информации о качестве выполняемой ими работы. Эффективность обратной связи зависит от целостности работы. Гораздо легче обеспечить обратную связь по результатам «законченной работы», чем на отдельном ее фрагменте.

Расширяя фронт каждой работы, чтобы работник отвечал за несколько взаимосвязанных операций, повышается автономия. В то же время это увеличивает целостность работы, а, значит, обеспечивает быструю и эффективную обратную связь. При этом работник интенсивно использует самопроверку, т. е. личную обратную связь. У него появляется возможность обнаруживать недостатки самому, что воспринимается гораздо легче, чем, если бы ему кто-то другой указал на эту ошибку^[21].

Важность обратной связи очевидна. Люди должны знать, насколько хорошо они выполняют свою работу. Менеджеры являются важным источником подобной обратной связи. Однако, наилучшая обратная связь имеет место тогда, когда работники сами контролируют качество собственной работы.

Рассмотренные выше три первых фактора вносят свой вклад в оценку работы с точки зрения ее сложности, ценности и необходимости. Если работа не обладает такими параметрами, то она не будет внутренне мотивируемой. Хорошее качество ее выполнения не будет создавать ни чувства выполненного долга, ни ощущения новизны или приобретения чего-либо полезного.

Работа, удовлетворяющая всем описанным факторам, внутренне мотивирует работников, обеспечивает хорошее качество выполненного задания, доставляет удовлетворение. Она создает ощущение личного вклада в выпускаемую продукцию или оказываемые услуги, дает работникам чувство сопричастности. Только такая работа дает возможность человеку к самовыражению, заложенному в его социальности.

2.2 Сбалансированная система показателей

Другим подходом является сбалансированная система показателей. Она была разработана Дэвидом Нортоном и Робертом Капланом - с их точки зрения, стратегическая цель компании может быть разбита на более мелкие цели, которые являются целями для отдельных подразделений компании. Именно эта декомпозиция целей позволяет направить деятельность всех подразделений в единое русло и позволяет компании достичь своих стратегических целей. Контроль деятельность подразделений осуществляется на основании ключевых показателей эффективности, которые являются измерителями достижения поставленных целей^[22].

Каждый сотрудник имеет цели деятельности и ключевые показатели эффективности, которые побуждают его к эффективной деятельности, являются мотиваторами. На основании выполнения данных показателей работник и получает вознаграждение. Важным моментом в данной системе мотивации является то, что работник знает, какова стратегическая цель в организации и свою роль в достижении этих целей. Зная, какова стратегическая цель организации, работник может принимать решения, в пользу именно достижения цели организации. Это делает его более самостоятельным и ответственным. Работники лучше понимают всю систему работы компании. Внедрение такой системы требует знания специфических целей компании и в незначительной степени учитывает интересы работников^[23]. В России сложилась такая ситуация, когда стратегические цели компании часто скрываются и описываются только в документах с грифом «Для служебного пользования», поэтому они являются тайной для работников. Мотивирующим фактором в таких условиях они, конечно же, выступать не могут.

2.3 Управление на основе внедрения системы менеджмента качества (TQM)

Внедрение данной системы предполагает изменение роли работников. Если раньше организация была потребителем человеческого ресурса, то теперь именно человек является потребителем услуг организации. Работник получает от компании возможность удовлетворить следующие свои потребности^[24]:

- потребность в достижении цели;

- потребность участия в принятии решений;

- потребность значимой и самостоятельно выбранной роли;

- потребность в наставнике, способствующем развитию личности;

- потребность в оплате, зависимой от прибыли компании. Только получив удовлетворение указанных потребностей, работники будут готовы отдать компании свои интеллектуальный капитал.

Каждая кампания, работающая в условиях TQM – это компания интенсивного умственного труда, базирующаяся на творческих и интеллектуальных способностях работника, что позволяет компании быть интенсивной в идеях^[25]. Трудовая деятельность в данном случае опирается на расширение работ, когда работники сами контролируют планирование, выполнение и оценку своей работы. Предполагается работа командами, когда люди причастные к делам компании работают, вкладывая в неё все свои лучшие идеи и способности.

Что касается современных исследований отечественных ученых в области мотивации персонала, то они носят прикладной, а не фундаментальный характер, и выполняются по заказу тех или иных крупных компаний.

Руководители современных организаций часто имеют весьма смутное представление о мотивации и пользуются услугами неспециалистов, умело презентующих малоэффективные теории и подходы к мотивации. Использование их услуг часто приводит к разочарованию в методах мотивации. Некоторые творчески ориентированные руководители сами разрабатывают свои системы вознаграждения на основе известных им теорий мотивации и пытаются внедрить их. Иногда это могут быть идеи «от каждого по способностям, каждому – по потребностям», реализация которых может привести к банкротству предприятия. Поэтому проблема выбора подхода к мотивации персонала, и разработка на основе этого подхода системы вознаграждения, является очень важной для большинства современных организаций.