Файл: Разработка комплекса маркетинговой службы предприятия ООО_«БрикТек..pdf

Сущность эффективной работы производственного отдела и отдела логистики совместно со службой маркетинга наглядно отражается на примере работы системы «Точно в срок»^[17]. Широкая известность и рентабельность применения системы «Точно в срок» строится на трех азах:

1. Отсутствие простоев в производстве по причине нехватки необходимых материалов и улучшение качества производимых товаров за счет имеющихся постоянных поставщиков;
2. Экономия на аренде площадей, которые требуются для хранения избытка материальных запасов и точное регулирование потока входящих материалов от поставщика и исходящего трафика готовой продукции к потребителю;
3. Со стороны функционала службы маркетинга - это качественное планирование объемов реализации товара, на основании которого строятся производственные графики и планируются заявки на материальное обеспечение производства для отдела логистики, и эффективное стимулирование сбыта, способствующее отсутствию на складах «залежалого» товара и организации доставки этого товара до потребителя.

Таким образом, мы видим, что реализация задач маркетинговой службы в рамках планирования продаж и стимулирования сбыта, не только позволяет получить выручку от продаж, но и оказывает содействие отделам производства и логистики в выполнении их основного функционала.

В ходе кооперации работы юридического и маркетингового отделов осуществляется составление договоров и сопутствующих им документов, юридический анализ рисков и поддержка бизнеса в рамках взаимодействия организации с государственными структурами, контрагентами, конкурентами и потребителями.

Взаимосвязь же финансового отдела и отдела персонала по отношению к службе маркетинга являются вполне логичным объяснением выполнения данными подразделениями своих основных задач. Так, для отдела финансов основная деятельность заключается в экономическом регулировании и обеспечении всех функций, выполняемых смежными подразделениями и направленных на получение прибыли путем реализации товаров и услуг потребителю, однако, не что иное, как продуктивная маркетинговая деятельность формирует основной поток денежных средств, и, следовательно, обеспечивает основной объем работы финансовой службы предприятия.

Для отдела персонала - управление человеческими ресурсами предприятия ведет к безусловному взаимодействию его сотрудников со всеми вышеперечисленными подразделениями, тем не менее, разработка, реализация и продвижение корпоративной политики и культуры организации осуществляется непосредственно во взаимодействии с маркетинговой службой, поскольку именно «маркетинг выступает в роли ключевого элемента организационной культуры современной компании»^[18].

Отсюда вывод, который вполне соответствует мнению Ф. Котлера и К.Л. Келлера: «Маркетинговая деятельность осуществляется не только отделом маркетинга. Она должна влиять на все аспекты покупательского опыта. Для создания прочной маркетинговой организации маркетологи должны думать, как руководители других отделов, а руководители других отделов - как маркетологи»^[19]. Следовательно, объем функций, выполняемый службой маркетинга, может быть настолько обширен, насколько, как мы видели, многогранно само понятие «маркетинг».

В свою очередь, структура маркетинговой службы и функционал, выполняемый ее сотрудниками должен максимально соответствовать миссии и содействовать реализации стратегических целей конкретного предприятия. Поэтому, постараемся перечислить наиболее важные и часто встречающиеся задачи, стоящие перед отделом маркетинга и функции, которые выполняются для реализации этих задач^[20]:

• Исследование (анализ) продукта. Основные функции: определение потребностей рынка; выявление свойств продукта, которые необходимо доработать/ улучшить/ изменить для оптимального удовлетворения запросов потребителя; установление текущего этапа жизненного цикла продукта; ретроспективный анализ темпов развития и изменения продукта;
• Расчет емкости рынка сбыта. Основные функции: поиск территориального местоположения возможного потенциального потребителя; определение факторов роста/ снижения емкости рынка на данной территории; анализ производственных мощностей (своих и конкурентных) для полноценного удовлетворения потребностей потребителя;
• Сегментация и определение ниш рынка. Основные функции: обозначение признаков и методов сегментации рынка сбыта; выделение основного признака вероятного потребителя; выявление зависимости вариативности свойств продукта от определенного сегмента рынка;
• Изучение и анализ профиля потребителя. Основные функции: определение конкретной целевой аудитории; составление «портрета» покупателя и его предпочтений/ потребностей, выявление текущих и будущих мотивов поведения потребителя; установление «обратной связи» с потребителем;
• Анализ форм и каналов сбыта продукции. Основные функции: формирование политики товародвижения; выбор каналов товародвижения и торговых посредников; поиск методов и способов реализации продукции; управление посредниками и разработка системы их поощрения;
• Формирование ценовой стратегии и определение ценовой политики. Основные функции: анализ соотношения спроса и предложения; определение типа конкуренции на конкретном рынке сбыта; определение вида реализуемой продукции (фирменный, взаимодополняющий, взаимозамещающий, дифференцированный и прочее); расчет максимально возможных издержек и доходов, а также чувствительности потребителя к уровню цен на выбранный товар; разработка системы скидок, бонусов и диапазона цен;
• Исследование рекламной деятельности и продвижение продукта. Основные функции: поиск мест, инструментов и способов заявить потребителю о конкретном продукте и его преимуществах; выявление всех возможных методов продвижения продукта на рынке и стимулирования сбыта; оценка эффективности рекламной или маркетинговой кампании;
• Определение степени конкуренции и анализ конкурентов. Основные функции: исследование и анализ прямых и косвенных конкурентов в рамках определенного региона сбыта, отражение их сильных и слабых сторон, использование методов разведывания о других аспектах финансово-хозяйственной деятельности конкурентов и их целей, выделение и формулировка собственных сравнительных преимуществ перед конкурентами;
• Составление прогноза сбыта. Данная задача представляет собой основной этап внутрифирменного бюджетирования и взаимодействия маркетингового подразделения со всеми бизнес-структурами организации. Помимо этого, прогнозирование продаж является ключевым элементом позиционирования текущего положения компании и развития будущих перспектив не только отдельного продукта, но и всего бизнеса в целом. Именно ради составления прогноза сбыта, задействуются все вышеперечисленные задачи маркетинговой деятельности организации, а также возможно удаление, добавление или корректировка функций, выполняемых в ходе реализации этих задач. Основные функции: изучение и анализ промежуточных и окончательных итогов проделанной в рамках вышеописанных функций работы, прогнозирование и проектирование наиболее вероятных моделей реализации определенных целей организации, и, вместе с тем, разработка перспективных (запасных) вариантов исполнения прогнозов.

Также необходимо отметить необходимость "пластичности" задач и функций отдела маркетинга, их постоянный контроль и корректировка в зависимости от этапов роста/снижения активности деятельности предприятия. Предполагается возможность замены, смены приоритетов и корректировка поставленных задач в зависимости от состояния рынка, оперативных и стратегических планов развития коммерческой деятельности конкретного предприятия.

Таким образом, исходя из вышеописанной информации, через реализацию маркетинговой службой поставленных перед ней задач и функций выражается прошлое, настоящее и будущее конкретного продукта или предприятия в целом.

Здесь же хотелось бы отметить, что во взаимоотношениях маркетинговой службы с другими подразделениями предприятия, именно служба маркетинга задает основной курс возможного развития предприятия и его текущего положения на рынке, а также чаще всего является инициатором разработки сценариев взаимодействия предприятия с внутренним и внешним окружением и изменения организационной и хозяйственной деятельности предприятия. По этой причине ограничить деятельность маркетинговой службы на предприятии каким-то конкретным, строго определенным перечнем задач и функций не представляется возможным. Поэтому именно анализ маркетинговой деятельности предприятия является, по сути, индикатором текущего положения предприятия в конкурентной среде.

1.3.Методика и факторы, влияющие на процесс создания и управления маркетинговой службой предприятия.

Переходя к этапу изучения и описания области построения, реализации и управления маркетинговой службой предприятия, с учетом изученного, проанализированного и представленного выше материала, необходимо сказать, что на данный процесс, в первую очередь, влияют:

- конкретный этап развития и роста данной организации или продвигаемого ею продукта;

- ее текущее и желаемое положение на рынке относительно конкурентной среды (в том числе с учетом сегментации имеющихся и возможных продуктов-аналогов);

- имеющийся и ожидаемый покупательский спрос на определенный продукт, предлагаемый этой организацией.

В связи с тем, что построение и управление в области маркетинга является достаточно затратным, хоть и полностью окупаемым (в случае его успешного осуществления) процессом, особенно важным условием его полноценной реализации является понимание и обоснование масштабов временных, трудовых и денежных затрат, методики его осуществления и факторов, оказывающих непосредственное влияние на данную деятельность организации.

Тем не менее, постараемся выделить и описать наиболее известные и часто встречающиеся методы управления и организации маркетинговой службы предприятия и обозначить ряд факторов, влияющих на ее формирование.

Так, для целей нашей работы, нами под понятием «управление маркетингом» подразумевается: «Организация и администрирование системы маркетинга в компании, включая управление процессами анализа, планирования, внедрения и контроля деятельности по достижению корпоративных целей, а также отношения обмена с целевыми потребителями, достижение необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка^[21]».

Таким образом, в рамках реализации управления маркетинговой деятельностью предприятия, необходимо решение следующих задач^[22]:

• Анализ, выбор и проектирование определенной организационной структуры маркетинговой службы, отвечающей запросам и возможностям конкретной организации;
• Разработка регламентов внутреннего (в рамках компании) и внешнего (потребители, партнеры, конкуренты и т.д.) взаимодействия организации в ходе реализации маркетинговой деятельности;
• Интеграция маркетинговой службы в общую организационную структуру предприятия с целью эффективного взаимодействия подразделений для достижения общего результата, соответствующего миссии и целям данной компании;
• Подбор квалифицированных специалистов маркетинговой службы и создание условий для их продуктивной работы.

Исходя из этого, в рамках анализа и разработки организационной структуры маркетинговой службы предприятия, приведем примеры и опишем наиболее часто встречающиеся в учебной теории, и реализуемых на практике ведения бизнеса, модели построения комплекса маркетинговой службы.

Первой из таких, наиболее часто встречающихся моделей, является построение организационной структуры маркетинговой службы по признаку распределения зон ответственности на соответствующие отделы, исходя из функций маркетинга, выполняемых каждым отделом. Данная организационная структура называется функциональной^[23] (рис. 1.1.), является основой для дальнейшего усовершенствования следующих за ней моделей, и применяется в большинстве российских компаний^[24] (в частности компаний с небольшим перечнем номенклатуры выпускаемой продукции).

Руководитель службы маркетинга

Отдел

Маркетинговых

исследований

Отдел

Товарного

развития

Отдел

сбыта

Отдел

рекламы

Отдел

сервиса

Отдел

Планирования

маркетинга

Рис. 1.1. Модель функциональной организационной структуры маркетинговой службы^[25]

Следующая модель организационной структуры маркетинговой службы предприятия имеет общее название дивизиональная^[26], и сочетает в себе принципы разделения маркетинговой службы по какому-либо признаку (территориальному, продуктовому, рыночному). То есть, каждый отдел в такой организационной структуре выполняет схожие функции, но при этом является узкоспециализированным по своему направлению.

Например, в дивизиональной модели, построенной по территориальному (региональному)^[27] признаку (рис. 1.2.) основной акцент идет на разделение отдела сбыта на подотделы акцентирующие свое внимание на продвижении товара в рамках отведенной им территории. При этом, придерживаясь общего направления развития бизнеса, они учитывают особенности спроса, каналов сбыта и территориального расположения своего подразделения. Что позволяет передать часть функций маркетинговой службы под управление конкретного территориального управляющего, а также максимально снизить временные, трудовые и финансовые издержки на планирование маркетинговой деятельности и продвижение продукции без учета данных особенностей.

Руководитель службы маркетинга

Отдел

сбыта

Отдел

Маркетинговых

исследований

Отдел

Товарного

развития

Отдел

Планирования

маркетинга

Отдел

рекламы

Отдел

сервиса

Менеджер по региону А

Менеджер по региону В

Менеджер по региону С

Рис. 1.2. Модель дивизионально-территориальной организационной структуры маркетинговой службы^[28]

В дивизиональной модели, построенной с учетом дифференциации бизнеса по продуктовому направлению^[29], смысл формирования организационной структуры аналогичен дивизионально-территориальному, однако в данной модели, отдел управляющих по продуктовым направлениям бизнеса, может иметь наиболее обширный функционал (рис. 1.3.), в том числе: исследование рынка, разработка и усовершенствование своего товарного направления, его маркетинговое продвижение. При этом отделы сбыта, планирования и сервиса могут быть едиными для всех отделов по управлению определенным продуктом компании, и консолидировать и обрабатывать у себя информацию, поступающую от смежных подразделений организации.