Файл: Мотивации персонала и проектирование систем стимулирования труда (Виды мотивации).pdf

Разработать систему мотивации, довольно, непросто, поэтому необходимо знать трудности, с которыми можно столкнуться, при разработке и внедрении системы мотивации и стимулирования в организации.

Трудности разработки и внедрения системы мотивации и стимулирования персонала:

• Недостаточное понимание значения мотивации персонала. Кроме наличия рабочего места и заработной платы, необходимо организовать специальную, отдельную систему мероприятий, нацеленных именно на стимулирование сотрудников к повышению производительности своего труда.
• Преобладание негативной мотивации в общей системе мотивирующих факторов или наличие только негативной мотивации. «Карательные» меры не должны быть единственными мотивирующими факторами, чтобы не создавать атмосферу напряжения и страха у персонала.
• Отсутствие учета ожиданий сотрудников при разработке и внедрении системы стимулирования. Необходима обратная связь от сотрудников.
• Отсутствие учета интересов сотрудников при выборе мотивирующих факторов. В данном случае, тот же метод, что и в предыдущем случае.
• Неоправданно долгий временной перерыв между получением хорошего результата и поощрением.
• Отсутствие мониторинга системы мотивации. Требуется постоянный контроль и отслеживание эффективности работы системы стимулирования.
• Отсутствие поддержки мотивирующих факторов. Важно поддерживать систему мотивации и стимулирования на «работающем» уровне.
• Отсутствие у персонала информации о тех или иных факторах мотивации, принятых в компании. Сотрудники должны знать, на какую поощрительную оценку со стороны руководства могут рассчитывать после получения хорошего результата в работе.
• Нестабильность системы мотивации персонала. Желательно аргументировать перед сотрудниками необходимость принятия тех или иных мер, для того чтобы предотвратить негатив со стороны сотрудников^[31].

К сожалению, в настоящее время с этими трудностями можно столкнуться в организациях. Некоторые руководители убеждены, что их сотрудники должны хорошо работать только потому, что им платят за работу, и они обязаны ее выполнять. Им не приходит осознание причины плохой отдачи от работников. Поэтому знание этих трудностей поможет разработать эффективную систему мотивации, избежав определенных ошибок. Однако знание трудностей не достаточно для проектирования системы стимулирования. Стоит разобрать некоторые модели мотивации вкратце.

Так как две теории А. Маслоу и Д. МакКлелланда были представлены ранее, обратимся к следующим теориям.

Теория ожидания

Автор данной концепции В. Врум, предположил, что уровень трудовой мотивации напрямую зависит от выполнения трех ожиданий работников:

1. Взаимосвязи между затратами труда и его результатами. Ожидание связано с вопросом: обеспечат ли прилагаемые усилия высокий уровень исполнения рабочих заданий?
2. Соответствия получаемого вознаграждения достигнутым результатам. Ожидание связано с ответом на вопрос: приведет ли эффективная деятельность к желаемым результатам?
3. Ценности получаемого вознаграждения для работника (соответствия вознаграждения сложившимся в данном обществе стандартам потребления). Ожидание вознаграждения за хорошие результаты^[32].

Можно прийти к следующему выводу, что человека мотивирует не только осознание вознаграждения. Работника мотивирует качество полученного результата. На это стоит обращать внимание, если сотрудник доволен результатом проделанной им работы, он получит удовлетворение в потребности в самоуважении и ему захочется расти и развиваться дальше, что может положительно сказаться прибыльности организации.

Концепция справедливости

Автором концепции является С. Адамс. В основе теории — соотнесение вознаграждения, получаемого работником, с затратами его труда и вознаграждениями других работников, выполняющих аналогичную работу (как в данной организации, так и в сравнимых секторах рынка)^[33].

Если сотрудник сочтет соотношение (вознаграждения и затрат своих усилий с вознаграждением и затратами усилий других) равным, то он будет считать данную систему вознаграждения справедливой, следовательно у работника будет высокая мотивация. Если же это соотношение не считается равным, то и мотивация может быть снижена.

Если руководитель хочет избежать сравнения таких параметров в своей организации, ему следует установить правила конфиденциальности информации о вознаграждениях между сотрудниками. По крайней мере это снизить процент недовольства в коллективе.

Модель Л. Портера - Э. Лоулера

Данная модель объединяет теорию ожиданий и теорию справедливости.

Исходные положения:

1. Высокая трудовая мотивация работника побуждает его лучшим образом применять свои способности и предпринимать максимум усилий для выполнения своей работы.
2. Уровень трудовой мотивации находится в прямой зависимости от удовлетворенности работника.
3. Удовлетворенность определяется тем, насколько справедливо, с точки зрения работника, получаемое им за свой труд вознаграждение.

Портер и Э. Лоулер ввели три переменные, которые влияют на размер вознаграждения: затраченные усилия, личностные качества человека и его способности и осознание своей роли в процессе труда. Однако эти переменные влияют и на удовлетворенность работника в результатах^[34].

Мотивация и трудовое поведение: базовая модель В.И. Герчикова

Основные постулаты:

• работники принципиально различаются преобладанием у них мотивации достижения (стремление получить определенные блага в качестве вознаграждения за труд) или избегания (стремление избежать наказания или других негативных санкций за невыполнение поставленных задач, неудовлетворительное исполнение функций);
• любая организация заинтересована получить от каждого работника максимальную эффективность трудовой деятельности и не вызвать у него деструктивного трудового поведения.

В модели выделяются четыре базовых типа мотивации достижения, отличающихся некоторыми особенностями.

1. Инструментальный. Работников этого типа интересует:

• максимизация цены — величина заработка и других благ, получаемых в качестве вознаграждения за труд;
• возможность “заработать” получаемые деньги, а не получить их в качестве спонтанной прибавки благодаря щедрости руководителя;
• развитое социальное достоинство.

1. Профессиональный. Работники этого типа ориентированы:

• на разнообразие, увлекательность, творческий характер работы;
• возможность проявить себя и доказать, что он может справиться с трудным заданием, которое не каждому по силам;
• профессиональное совершенствование.

Сотрудники предпочитают самостоятельность в работе и отличаются развитым профессиональным достоинством.

1. Патриотический. Работников этого типа интересует участие в реализации общего, очень важного для организации дела. Они отличаются готовностью взвалить на себя дополнительную ответственность ради достижения результатов общего дела. Для них важно общественное признание их участия в общих достижениях.
2. Хозяйский. Данный тип работников отличает:

• добровольно принятая на себя полная личная ответственность за выполняемую работу;
• стремление к максимальной самостоятельности в работе (суверенитету);
• неприязнь к контролю.

Этот тип мотивации характерен, прежде всего, для людей, занятых предпринимательской деятельностью.

Также есть работники с мотивацией избегания, которых отличает:

• стремление минимизировать свои трудовые усилия;
• низкая цена рабочей силы (квалификация, ответственность, активность);
• расчет на благоприятное стечение обстоятельств и благосклонность руководителя.

Несмотря на указанные негативные качества, такой тип работника удобен и нужен, поскольку он:

• может работать там, где не согласятся трудиться люди с мотивацией достижения;
• согласен на достаточно низкий заработок в том случае, если никто из его коллег не получает существенно больше него;
• является оправданием административного стиля руководства, т.к. нуждается в постоянном контроле.

Таким образом, становится, очевидно, что люди с мотивацией избегания менее эффективны в работе, чем люди с мотивацией достижения. Однако организации требуется наличие сотрудников не только с мотивацией достижения, но и с мотивацией избегания, только в меньшей степени^[35].

Данные типы мотивации почти не встречаются в жизни, как они есть. Как правила мотивация отдельного человека представляет собой совокупность базовых типов.

Постановка целей и достижение результата как мотивирующий фактор

Данная концепция разработана Э. Локком. Целенаправленное поведение, которое проявляется в постановке задач и стремлении к их решению, характерно для любого человека. Отмечено, что чем выше цели, которые ставит перед собой работник, тем больше усилий он прикладывает для их достижения и, следовательно, работает более эффективно^[36].

Цель должна иметь следующие характеристики: она должна выражаться в конкретной формулировке. К примеру, это может быть четко описанное количество действий в определенный период времени.

Уровень сложности поставленной задачи должен находиться в диапазоне от среднего до высокого. Слишком легкие и слишком сложные задачи не будут должным образом мотивировать работников на их выполнение. Степень сложности должна оцениваться и руководителем и сотрудником.

Постановка задачи (цели) должна быть обеспечена обратной связью. То есть, сотрудник должен быть проинформирован о том, как руководитель оценил уровень спешности решения, поставленной им задачи. Иначе это повлечет за собой снижение мотивации сотрудника и уменьшение эффективности его труда.

Квалифицированным работникам, как правило, требуется самостоятельность в работе. Поэтому если есть такая возможность, то эффективным мотиватором для таких специалистов будет поставленная цель. Отсутствие излишнего контроля со стороны руководства, важное условие продуктивной работы.

Можно сделать вывод: чтобы данная концепция работала, необходима четкая постановка задач, хорошая организация процесса трудовой деятельности, а также наличие компетентных и ответственных сотрудников.

Изучив представленные теории можно выделить, что проектируя систему мотивации, следует определить, какие потребности являются главенствующими для сотрудников компании, выявить факторы мотивации каждого сотрудника, учитывать принцип справедливости, уделять внимании качеству организации трудового процесса.

Последовательность разработки системы стимулирования

Возьмем за основу последовательность этапов формирования системы стимулирования, представленную в работе Чекмарева:

1. Определение миссии и целей организации топменеджментом и собственниками (учредителями).
2. Распределение функций подразделений и конкретизация
   задач
3. Оценка ограничений
4. Определение общих рамок системы стимулирования
5. Формирование требований к персоналу подразделений и
   определение показателей оценки труда
6. Оценка персонала и подстройка системы стимулирования в подразделениях, и ее индивидуализация
7. Вознаграждение работников и оценка эффективности
   системы стимулирования
8. Модификация системы стимулирования^[37]

Для грамотного построения системы стимулирования необходимо знание данных этапов. Особенности применения такой последовательности будет зависеть от специфики конкретной организации.

Способы выявления потребностей персонала

Интервьюирование. Эффективный способ получения информации о потребностях и интересов сотрудников организации.

Интервью – это беседа руководителя или кадрового работника с конкретным сотрудником с целью выявления интересов и потребностей. Оно может быть индивидуальным и групповым, формализованным и неформализованным^[38].

Приступая к интервью, в начале разговора следует установить коммуникативный контакт с сотрудником и создать доверительную атмосферу. Желательно, чтобы никто и ничто не отвлекало от беседы. Следует использовать разные типы вопросов в ходе интервью: закрытые, открытые, косвенные наводящие.

Анкетирование – это опрос сотрудников при помощи специального бланка-анкеты, на котором сформулированы вопросы по выявлению их интересов и потребностей. Оно может проводиться для всех сотрудников компании или для отдельных подразделений или конкретной должности, а также может быть именным и анонимным^[39].