Файл: Корпоративная культура в организации(Теоретические основы исследования корпоративной культуры).pdf

Для ᡪподдержания ᡪдисциплинарных ᡪнорм, ᡪбыл ᡪсформирован ᡪинститут ᡪсанкций. ᡪ

Совместно ᡪс ᡪзакреплением ᡪдисциплинарных ᡪнорм ᡪможно ᡪдополнить ᡪкодекс ᡪорганизации, ᡪвключающий ᡪв ᡪсебя ᡪорганизационные ᡪценности:

• 1. Если ᡪимеешь ᡪнесколько ᡪмасок ᡪдля ᡪразных ᡪслучаев, ᡪнадень ᡪмаску ᡪнормального ᡪчеловека.
  2. Спрашивай ᡪесли ᡪне ᡪзнаешь.
  3. Помогай ᡪдругим, ᡪесли ᡪможешь.
  4. Не ᡪнавязывай ᡪсвою ᡪпомощь, ᡪесли ᡪо ᡪней ᡪне ᡪпросят.
  5. Если ᡪне ᡪможешь ᡪпомочь ᡪсам, ᡪподскажи ᡪгде ᡪили ᡪу ᡪкого ᡪнайти ᡪвопрос ᡪна ᡪответ.
  6. Прислушивайся ᡪ ᡪк ᡪсоветам ᡪсо ᡪстороны ᡪболее ᡪопытных ᡪи ᡪсделай ᡪправильный ᡪвыбор ᡪмежду ᡪсоветами ᡪи ᡪсвоим ᡪличным ᡪопытом.
  7. Проявляй ᡪуважение ᡪко ᡪвсем ᡪколлегам ᡪнезависимо ᡪот ᡪвозраста, ᡪпола, ᡪопыта ᡪработы.
  8. Не ᡪожидай ᡪмоментального ᡪвознаграждения ᡪза ᡪдобрые ᡪдела. ᡪВознаграждение ᡪне ᡪвсегда ᡪимеет ᡪматериальную ᡪформу. ᡪПомогая ᡪдругим, ᡪпомогаешь ᡪсебе.
  9. Неудачи ᡪоставь ᡪв ᡪпрошедшем ᡪвремени. ᡪВ ᡪнастоящее ᡪвозьми ᡪлишь ᡪприобретенный ᡪопыт.
  10. Ставя ᡪперед ᡪсобой ᡪзадачу, ᡪчетко ᡪее ᡪсформулируй. ᡪЧетко ᡪсформулированная ᡪзадача ᡪуже ᡪсодержит ᡪмножество ᡪответов, ᡪстоящих ᡪна ᡪтвоем ᡪпути ᡪ- ᡪэто ᡪтвое ᡪперсональное ᡪпрепятствие ᡪи ᡪтолько ᡪты ᡪимеешь ᡪправо ᡪна ᡪего ᡪпреодоление.
  11. Если ᡪсистема ᡪтебя ᡪне ᡪпринимает, ᡪприми ᡪэто ᡪкак ᡪзнак ᡪсвоего ᡪнесоответствия.

В ᡪданном ᡪкодексе ᡪобъединены ᡪкак ᡪобщечеловеческие ᡪценности, ᡪкак ᡪто ᡪпринципы ᡪвзаимопомощи, ᡪучастия, ᡪвзаимоуважения, ᡪтак ᡪи ᡪкорпоративные ᡪценности, ᡪа ᡪименно ᡪинициативность, ᡪэнергичность, ᡪответственность ᡪза ᡪслова ᡪи ᡪпоступки.

На ᡪоснове ᡪпроведенного ᡪанализа ᡪкорпоративной ᡪкультуры ᡪАО ᡪ«Казпочта», ᡪможно ᡪпредложить ᡪряд ᡪрекомендаций ᡪпо ᡪсовершенствованию ᡪкультуры ᡪкорпорации. ᡪ

1. В нашем случае нет потребности осуществлять изменения глубинного устройства компании, так как уже отчетливо сформирована цель и политика работы компании, а у коллектива имеется общее виденье целей компании, также выработана оптимальная организационная структура корпорации – все это может помочь результативно функционировать по подобранным тенденциям. Но все же определенные проблемы остаются открытыми.

2. Очевидно, что даже процветающие фирмы с мощной корпоративной культурой имеют необходимость в непрерывном поддержании и формировании собственных культурных ценностях, так как факторы внешней среды, отбор и прием новых работников, исключение работников, выход на новые отраслевые и особенно национальные рынки, изменение статуса и т.п. – все это содействует изменению корпоративной культуры. ᡪ

---

3. При изменении корпоративной культуры весьма немаловажно придерживаться поэтапности и постепенности нововведений, кроме того, не менее важно, чтобы компоненты новейшей культуры не входили в очевидное противоречие с имеющейся концепцией ценностей компании. Нужно, чтобы новую культуру принимали и поддержали все без исключения верховные руководители. Только лишь в данном случае усовершенствование корпоративной культуры в последующем станет способствовать процветанию компании.

4. Кроме того немаловажно определить, что при разработке и внедрении комплекса мероприятий, нацеленных на усовершенствование корпоративной культуры следует принять во внимание следующие условия:

• подобный ᡪобъем ᡪработы ᡪможет ᡪбыть ᡪкачественно ᡪпроведен ᡪтолько ᡪс ᡪпривлечением ᡪконсультантов ᡪпо ᡪпроцессу ᡪ(нужен ᡪ«свежий ᡪвзгляд», ᡪэти ᡪлюди ᡪне ᡪнаходятся ᡪвнутри ᡪсамой ᡪкорпорации ᡪи ᡪпри ᡪэтом ᡪне ᡪсвязаны ᡪформальными ᡪи ᡪнеформальными ᡪпроизводственными ᡪобязательствами ᡪперед ᡪработниками ᡪкорпорации);
• привлечение ᡪтолько ᡪспециалистов ᡪсамой ᡪорганизации ᡪдля ᡪвыполнения ᡪданной ᡪработы ᡪв ᡪпринципе ᡪне ᡪпозволяет ᡪнадеяться ᡪна ᡪдостижение ᡪжелаемого ᡪконечного ᡪрезультата ᡪ(это ᡪлюди ᡪсистемы, ᡪони ᡪуже ᡪработают ᡪв ᡪзаданном ᡪрежиме, ᡪсуществует ᡪопределенная ᡪсубординация ᡪи ᡪт.п.).

3.2 Разработка рекомендаций по совершенствованию корпоративной культуры

Рекомендации по совершенствованию корпоративной культуры АО «Казпочта»:

1. Необходимо выработать четкую нормативную базу по корпоративной культуре (разработать свой кодекс корпоративного управления, который включает положения о взаимоотношениях головной компании с дочерними предприятиями, правила поведения сотрудников, положения партнерства, а также уже имеющуюся «философию» корпорации).
2. Добиваться реализовывать программы косвенной материальной заинтересованности (например, медицинское обслуживание, «сервис передвижения» - помощь транспортом и т.п.), то есть нужно внедрять разработанные формы мотивирования персонала с использованием материальной и нематериальной систем стимулирования.
3. Создать стандарт информирования персонала (какая информация, в какой форме, с какой периодичностью, по каким каналам и кем должна доводиться до коллектива), что необходимо для большей информированности персонала о планах и действиях руководства, а, следовательно, помогает налаживанию доверительных взаимоотношений между руководством и подчиненными и создает у сотрудников ощущение сопричастности и необходимости в данной работе.
4. Разработать и осуществить комплекс коллективных мероприятий, так называемых, «программ отдыха» (совместные выезды на природу, походы в театр, на экскурсии, совместные банкеты и т.д.) для поддержания «здорового» корпоративного климата в коллективе и налаживания взаимоотношений между сотрудниками, начальством и подчиненными, которые стали бы одной из традиций АО «Казпочта».

---

Для анализа корпоративной культуры организации было проведено исследование с помощью метода анкетирования. В ходе исследования рабочая гипотеза получила подтверждение по многим своим составляющим. Так, коллектив смутно представляет себе, какова миссия организации, ее основные цели и пути их достижения. Это выражается в разобщенности, непонимании и нежелании достигать определенных целей (у каждого подразделения они свои, не всегда пересекающиеся с общеорганизационными).

Советы и рекомендации по стратегии дальнейшего достижения успеха:

• Для успешного начала программы совершенствования нужно сосредоточиться на проблемных областях, в которых можно легко добиться положительных результатов, и где сотрудники компании могут как можно раньше увидеть свою выгоду.
• Рассказывать сотрудникам об актуальных проблемах; если люди осознают эти проблемы, они поймут и необходимость внесения изменений.
• Не пытаться делать все сразу. Разделить реализацию на несколько фрагментов и для каждого из них реализовывать часть нового процесса вместе с инструментальными средствами поддержки. Сосредоточится на тех областях, где изменения будут иметь наиболее заметный эффект.
• Взять за основу все лучшее. Не отвергать то, что компания делает хорошо. Внедрить эти достижения в стандартный процесс.
• Внедрить процесс и инструментальные средства применительно к фактическим проектам.
• Распределить ответственность за процесс между проектными командами.

Участникам проектных команд, отвечающим за реализацию программы совершенствования процессов, следует:

• наставлять других и содействовать принятию процесса в рамках выполнения проектов;
• работать в тесной связи с реальными проектами, выявляя и описывая соответствующие усовершенствования процесса;
• способствовать внедрению в компании нового процесса.

Не следует пытаться построить универсальный производственный процесс на все случаи жизни. Процесс всегда будет требовать локальной адаптации; при этом в нем видятся три составляющие:

1. инфраструктура для быстрой конкретизации процесса применительно к проектам;
2. общая база и минимальные критерии приемлемости для всех проектов;
3. библиотека инструментальных средств и методик, которые могут быть применены в проектах.

Реализация нового производственного процесса, новых инструментальных средств и, возможно, новой технологии делает график выполнения работ более изменчивым. Нужно позаботиться о выделении достаточного времени и ресурсов для реализации процесса, обучения людей и других мероприятий на всех этапах его жизненного цикла. Помнить - при выполнении программы совершенствования процессов необходимо постоянно информировать всех заинтересованных лиц и вовлекать их в работу.

---

С учетом сложившейся культуры и стиля руководства наиболее действенными и приемлемыми для стимулирования работников АО «Казпочта» являются следующие организационно-административные методы:

• осуществление распорядительного воздействия на подчиненных путем повседневного оперативного обеспечения слаженной работы всех подразделений и служб управления.
• дисциплинарное воздействие, заключающееся в установлении ответственности (материальной, административной, моральной и уголовной) и ее практической реализации.

В целях совершенствования системы стимулирования целесообразно использовать также известные методы социально-психологического характера:

• социальное регулирование – обмен опытом, осуществляемый за счет постоянной «переброски» членов функциональных бригад из одного проекта в другой, критика, конкурсы на звание «Лучший по профессии» и т.д.;
• социальное нормирование – установление правил внутреннего распорядка;
• социальное планирование – совершенствование базы развития и организации труда и управления;
• моральное стимулирование работников, достигших наилучших показателей в труде;
• гуманизация труда – создание условий труда, оказывающих благоприятное воздействие на психику работающего (санитарно-гигиенические условия, эргономические принципы организации рабочих мест, исключение монотонности труда, использование психологического воздействия).

С учетом специфики производства для успешного функционирования АО «Казпочта» необходимо осмысленное неподчинение специалистов. В этом случае снижается риск принятия и, что главное, выполнения сотрудниками неправильных и непродуманных решений, в том числе и решений руководителя. Каждый сотрудник должен иметь право отстаивать свою точку зрения по поводу решения вплоть до резких мер (увольнение по собственному желанию).

Последующий метод улучшения концепции управления персоналом знаком большинству, но большая часть управляющих пренебрегают им. В отношении привилегий целесообразно следовать ориентации на абсолютно всех сотрудников компании, а не на группу: отказ от дорогостоящего канцелярского оснащения, отклонение от отдельной автостоянки и столовой для управляющих. Данный способ в краткие сроки формирует положительную атмосферу для общения в системе «руководитель – подчиненный». Для АО «Казпочта» с матричной структурой управления данный способ даст возможность существенно увеличить результативность партнерства внутри функциональных компаний.

---

Создание и сохранение в оптимальном состоянии системы обратной связи в коллективе позволит справиться с любыми отрицательными факторами в жизнедеятельности компании через информацию от работников.

Обязательно должен существовать постоянный контроль итогов деятельности всех сотрудников в АО «Казпочта», приемлемый и руководителем и подчиненными, с основной целью — предотвращение ошибок или их исправлением на самой ранней стадии появления.

Конечно, сведения рекомендации не считаются безупречными и достаточно полными, так как они разработаны всего лишь на основе наблюдений, изучения нормативной документации, опросов определенных работников, а также социометрическом исследовании. И все это выполнено за столь короткий промежуток. Конечно, они не являются панацеей от всех проблем и бед. Но мы старались уделить внимание всем наиболее важным пробелам в корпоративной культуре АО «Казпочта», которые сумели найти и определить. И если руководство обратит на них внимание и предпримет действия к исполнению данных рекомендаций – это будет один из первых шагов на длинном и сложном пути к совершенствованию корпоративной культуры и использовании ее для дальнейшего повышения эффективности деятельности АО «Казпочта».

Заключение

В современной учебной и научной литературе насчитывается около 50 понятий «корпоративной культуры».

Множественность существующих определений корпоративной культуры отчасти объясняется тем, что различные уровни ее проявления чаще всего не выделяются. Эти уровни охватывают как вполне осязаемые внешние проявления, доступные органам чувств, так и глубинные подсознательные базовые представления, так называемая сущность культуры.

Все специалисты-практики подчеркивают высокую значимость корпоративной культуры, как эффективного инструмента управления компанией; исследователи проблемы, как теоретики, так и практики, отмечают устойчивую связь между успешностью компаний и степенью развитости их корпоративных культур.

В основе формирования системы ценностей и культуры корпорации лежат следующие основные принципы:

• Принцип системности.
• Принцип комплексности.
• Принцип националистичности.
• Принцип историчности.
• Принцип ценностной ориентации, то есть принцип базовой ориентирующей роли системы ценностей для всей корпорации в целом.
• Принцип сценарности.
• Принцип эффективности.

---