Файл: Маркетинговые структуры предприятий (теоретические аспекты).pdf

Возможен вариант, когда несколько промышленных компаний с взаимодополняющим производственным профилем создают совместную маркетинговую организацию, наделенную в числе иных и сбытовой функцией. Выгоды для всех участников в таком случае явные: возможность концентрации внимания изготовителей на научно-технических и производственных проблемах и получение ими эффекта синергизма от сбыта на рынке взаимодополняющих продуктов. Разумеется, при такой организации сбыта потребуются решение в договорном порядке многих проблем, наличие доброжелательности по отношению друг к другу и готовности пойти на взаимные уступки при решении спорных вопросов (рисунок 1.5 – 1.6).

Рисунок 1.5 - Обобщенная типовая схема маркетинговой службы предприятия

Типовая организационная структура службы маркетинга на предприятиях, которая в современных условиях закоремендовала себя с наилучшей стороны.

Рисунок 1.6 - Типовой вариант укрупненной организационной структуры службы маркетинга промышленной компании

Заместителю отдела маркетинга подчиняются ряд подотделов, которые обеспечивают исследование рынка, сбыт, юридическое сопровождение сделок, контроль, экспорт и подчиняются непосредственно генеральному директору предприятия.

При всем своеобразии организационных форм маркетинга они должны следующим критериям.

1. Гибкость, мобильность, адаптивность. Эти качества, которые необходимы не только собственно маркетинговой структуре организации, но и ее организационно-управленческому механизму в целом. Служба маркетинга — это тот «приводной ремень», который задает требуемый рынком ритм работы всей организацийе, придает ему черты гибкости и адаптивности к меняющимся рыночным условиям.

Гибкость обеспечивается возможностью оргструктуры своевременно менять свои формы при изменении стратегических задач, причем возможность к изменениям должна быть заложена в самой структуре.

2. Простота маркетинговой организационной структуры — непременное условие ее эффективности. Усложненность структуры всегда вызывает удорожание процесса управления, делает его более громоздким, а следовательно, и менее восприимчивым к происходящим переменам. Простота — это также одно из условий эффективности связей между подразделениями службы маркетинга и наличия небольшого количества ее звеньев.

3. Соответствие масштабов, сложности структуры маркетинговой службы структурной и пространственной расчлененности организационной структуры организации, особенностям профиля ее деятельности, характеру стратегических целей и соответствующих им задач.

---

4. Соответствие организационной структуры маркетинга характеру производимых продуктов, широте, полноте и глубине ассортимента. Это означает, что в любую оргструктуру должен быть заложен в той или иной степени товарный принцип.

5. Ориентация оргструктуры маркетинга при всех ее конкурентных различиях на конечных потребителей. Любая оргструктура, не придерживающаяся данного принципа, в конечном счете, обречена на неудачу.

6. Наделенность маркетинговой оргструктуры должными правами, в том числе координационными, которые позволяют ей интегрировать всю хозяйственную деятельность организации с целью достижения рыночных целей.

2 АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ ОРГАНИЗАЦИОННОЙ СТРУКТУРЫ УПРАВЛЕНИЯ МАРКЕТИНГОМ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1 Организационно-экономическая характеристика деятельности организации

ООО Кондитерская фабрика «Карон» обладает лицензионным правом на следующие виды деятельности:

- осуществление оптовой торговли;

- занятие розничной торговлей и торгово-производственной деятельностью;

- размещение и хранение под таможенным контролем товаров;

- международную перевозку пассажиров автотранспортом;

- международную перевозку грузов, в том числе транспортировка опасных грузов (кислород в баллонах, спирт);

- выполнение хозяйственным способом строительно-монтажных и специальных работ;

- осуществление функции надзора в строительстве на объектах собственного строительства;

- эксплуатацию производств и объектов, на которых возможно образование взрывоопасных сред.

Ключевой целью деятельности ООО Кондитерская фабрика «Карон» на данный момент является завоевание достаточной доли отечественного и зарубежного рынков и реализации такого количества продукции, которое достаточно для выполнения прогнозных финансовых показателей.

Основные виды сырья, используемого в организации: какао-продукты (бобы, масло, порошок), сахар, патока, мука, орехи, фруктово-ягодные пюре, жиры, молочные продукты, крахмал. Ассортимент выпускаемой продукции составляет свыше 340 наименований, объединенных в следующие группы: карамель, печенье, вафли, конфеты, шоколад, торты. В организации действует 4 основных цеха: бисквитный, карамельный, вафельный, конфетно-шоколадный.

---

В условиях ограниченных производственных возможностей и неограниченном спросе на первое место выдвигается объем производства продукции. Но по мере насыщения рынка и усиления конкуренции не производство определяет объем продаж, а наоборот, возможный объем продаж является основой разработки производственной программы. Предприятие должно производить только те товары и в таком объеме, которые оно может реально реализовать.

Организационная структура управления ООО Кондитерская фабрика «Карон» относится к линейно-функциональному типу, так как функциональный аппарат управления состоит из отделов и служб, работой, которых руководит дирекция во главе с директором, его заместителями и главными специалистами. При такой структуре управления всю полноту власти берет на себя линейный руководитель, возглавляющий коллективом. Ему при разработке конкретных вопросов и подготовке соответствующих решений, программ, планов помогает специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений (управлений, отделов, бюро и т.п.).

Генеральный директор осуществляет текущее руководство деятельности Общества, обеспечивает выполнение решений Собраний акционеров и Наблюдательного совета, несет ответственность за деятельность Общества.

Генеральному директору непосредственно подчиняются: главный инженер (ответственный за СУОС), директор (по продажам и маркетингу); коммерческий директор; главный экономист; заместитель генерального директора (по производству и технологии) (ответственный за СМК); главный бухгалтер.

Главный инженер: определяет техническую политику и направления технического развития организации в условиях рыночной экономики; обеспечивает необходимый уровень технической подготовки производства и его постоянный рост, повышение эффективности производства и производительности труда; руководит разработкой мероприятий по реконструкции и модернизации организации; осуществляет контроль за соблюдением проектной, конструкторской и технологической дисциплины и др. В его подчинении находятся главный энергетик, заместитель главного бухгалтера (по техническому развитию производства) и главный механик, а также служба КИП, отдел ОТ и ПБ, отдел капитального строительства, ремонтный строительный цех и конструкторский отдел.

Заместитель главного бухгалтера: организует разработку и реализацию планов внедрения новой техники и технологии; обеспечивает эффективность проектных решений. В его подчинении находится инженер по патентной и изобретательной работе первой категории.

---

Главный энергетик организует эксплуатацию и своевременный ремонт энергетического и природоохранного оборудования и энергосистем, контролирует рациональное расходование энергетических ресурсов на организации, разрабатывает график ремонта энергетического оборудования и энергосетей. В его подчинении находятся инженер-энергетик второй категории, инженер по ООС второй категории, цех электроработ, теплосиловой цех, аммиачно-компрессорный цех, сантехнический участок, участок по ремонту и систем вентиляции. Главный механик ведет учет выполнения планов и графиков ремонта, контролирует качество ремонта оборудования, разрабатывает и внедряет мероприятия по предупреждению аварий, поломок и повышенного износа оборудования и т.д. В его подчинении находятся ведущий инженер по ремонту, ремонтник механического цеха, склад оборудования и ремонтного фонда. Директор по продажам и маркетингу: определяет общие направления деятельности отдела в рамках общих целей и задач; определяет структуру отдела, вносит необходимые изменения и дополнения; ведет кадровые вопросы отдела, обладает правом нанимать и увольнять сотрудников отдела; руководит процессом изучения рынка; определяет стратегию деятельности по продвижению товаров, организует тестирование новых товаров и др. Под его руководством находятся: заместитель директора (по продажам и маркетингу) (по связям с общественностью, который организует выявление сильных и слабых сторон маркетинговой деятельности, анализирует эффективность принятых маркетинговых решений, а также осуществляет связи с общественностью; переводчик; отдел продаж; отдел рекламы и маркетинга; цех предварительного формирования и отгрузки готовой продукции, а также организацийенные магазины. Коммерческий директор – первый заместитель генерального директора: осуществляет руководство хозяйственно-финансовой деятельностью организации в области планирования и управления его производственно-экономической политикой; принимает участие в разработке планов и программ НИОКР и производства; разрабатывает рекомендации по выбору целевого рынка; принимает меры по своевременному заключению договоров с поставщиками и потребителями. Под его руководством находятся отдел внешнеэкономических связей; отдел материально-технического снабжения, который имеет склады сырья, технический и АЗС, сахара, муки, спиртов и жиров, тестов и патоки, мешкотары, бумаги и этикеток; хозяйственная служба и транспортный цех. Также генеральному директору подчиняется главный экономист: выполняет работу по осуществлению экономической деятельности организации, направляет на повышение эффективности и рентабельности производства; подготавливает исходные данные для составления проектов хозяйственно-финансовой, производственной и коммерческой деятельности; выполняет расчеты по материальным, трудовым и финансовым затратам; осуществляет экономический анализ хозяйственной деятельности организации и его подразделений; оформляет материалы для заключения договоров, следит за сроками выполнения договорных обязательств. Под его руководством находится: планово-экономический отдел, который планирует хозяйственно-финансовую деятельность организации; отдел труда и заработной платы, осуществляющий организацию заработной платы работников организации; финансовый отдел, контролирующий финансовое положение; отдел АСУП.

---

Заместитель генерального директора (по производству и технологии) (ответственный за СМК) занимается частично работой генерального директора, в подчинении у которого находятся карамельный цех, бисквитный цех, вафельный цех, конфетно-шоколадный цех, цех шоколадных полуфабрикатов, участок новогодней расфасовки, центральная производственная лаборатория, отдел управления качества, участок механической стирки, тарно-литографский цех, производственно-диспетчерский цех, отдел упаковки.

Главный бухгалтер: осуществляет организацию бухгалтерского учета хозяйственно-финансовой деятельности и контроль за экономным использованием материальных, трудовых и финансовых ресурсов; обеспечивает рациональную бухгалтерского учета и отчетности на организации и в его подразделениях на основе максимальной централизации учетно-вычислительных работ и применения современных технических средств и информационных технологий. Руководит работниками бухгалтерии, а именно заместителем главного бухгалтера и бухгалтером.

В таблице 2.1 представим основные технико-экономические показатели ООО Кондитерская фабрика «Карон» за 2016-2018 гг.

Таблица 2.1

Технико-экономические показатели ООО Кондитерская фабрика «Карон» за 2016-2018 гг.

Наименование показателей	Годы			Темп роста, %
				2017 г. к 2016 г.	2018 г. к 2017 г.	2018 г. к 2016 г.
	2016	2017	2018
1. Объем произведенной продукции в действующих ценах, млн. руб.	131581	137461	189696	104,46	137,99	144,16
2. Объем произведенной продукции в сопоставимых ценах, млн. руб.	131581	139790	191537	106,23	137,01	145,56
3. Объем произведенной продукции в натуральном выражении, тонн	28879	27622	23911	95,64	86,56	82,79
4. Объем реализованнной продукции в натуральном выражении, тонн	28877,0	27213,0	25324,0	94,23	93,058	87,69
5. Выручка от реализации продукции, млн. руб.	142599	142691	192739	100,06	135,07	135,16
6. Себестоимость реализованной продукции, млн. руб.	105156	108787	137134	103,45	126,05	130,41
7. Прибыль от реализации продукции, млн. руб.	12504	7752	22300	61,99	287,66	178,34
8. Прибыль отчетного периода, млн. руб.	10524	6351	18496	60,34	291,22	175,75
9. Прибыль (убыток) операционных доходов и расходов, млн.руб.	31	591	-1645	1906,45	-278,342	-5306,45
10. Прибыль (убыток) внереализационных доходов и расходов, млн.руб.	-2011	-1992	-2159	99,05	108,38	107,35
11. Среднесписочная численность персонала, чел.	2045	2066	1957	101,02	94,72	95,696
12. Производительность труда в действующих ценах, млн. руб.	64,3	66,5	96,9	103,42	145,71	150,69
13. Производительность труда в сопоставимых ценах, млн. руб.	64,3	67,6	97,8	105,13	144,67	152,09
14. Среднегодовая стоимость основных средств, млн. руб.	22935,0	28480,7	34696,0	124,18	121,82	151,27
15.Амортизация, млн. руб.	2624	3050	2203	116,23	72,22	83,95
16.Материальные затраты, млн. руб.	75060	80043	102212	106,63	127,69	136,17
17. Фондоотдача, руб.	5,4	4,62	3,96	85,55	85,71	73,33
18. Рентабельность реализованной продукции, %	4,5	11,4	7,30	-	-	-
19. Рентабельность основных средств, %	15,52	10,91	10,2	-	-	-

---