Файл: Проектирование организации ( Пол Роджер Лоуренс и Джей Уильям Лорш (США) в ситуационной теории организационного проектирования).pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 509
Скачиваний: 3
Ниже мы подробнее остановимся на этапах целевого подхода:
1. Постановка целей. На данном этапе в организациях современного типа взаимодействуют менеджеры и подчиненные. Благодаря такому сотрудничеству подчиненные будут помогать менеджерам ставить достижимые цели, поскольку они наиболее объективно оценивают свои возможности. Цели должны быть четко сформулированы, иначе могут возникнуть проблемы с их достижением и оцениванием. Нечеткость формулировки цели может привести к выбору неверных средств ее достижения, невозможности правильно распределить обязанности и оценивать проделанную работу. Также очень важно, чтобы в процессе постановки целей участие принимал весь рабочий коллектив, что мотивирует работников к совместному достижению целей.
2. Разработка плана действий. План действий определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей (сроки, промежуточные и конечные результаты, ресурсы). Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.
3. Контроль. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действительно работают. Контроль обычно проводится через 3,6 и 9 месяцев после начала планируемого периода (бывают также промежуточные и внеплановые контроли). Возможно, ситуация потребует изменения намеченного курса, но главное – достичь поставленные цели.
4. Оценка результатов деятельности. Оцениваются достигнутые результаты как компании в целом, так и отдельных сотрудников. Оценки достижения поставленных целей могут быть заложены при создании системы вознаграждения. Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для стратегического планирования и постановок целей на следующий год, и процесс постановки целей возобновится.
Преимущества целевого подхода:
• Фокусировка как менеджеров, так и подчиненных на общих целях способствует повышению вероятности их достижения;
• Улучшение ключевых показателей деятельности компании, так как работники заинтересованы и замотивированы на достижение целей. Участие сотрудников в постановке целей, благоприятно воздействует на повышение мотивации;
• Процесс постановки целей связывает работу с персоналом и стратегическое планирование и позволяет реагировать на изменения внешних условий, работники могут точно знать, что от них нужно, улучшается коммуникация между руководителем и подчиненными;
• Производительность людей, у которых есть цели (особенно если они отражены на бумаге), выше производительности тех, кто не ставит себе целей. Этому способствует предоставление людям самостоятельности и всесторонней информации о задачах организации и собственной роли в их решении, появляется возможность для самореализации.
Так почему именно сегодня цель должна являться главным элементом управления? Этому есть объяснение:
- системы социального типа являются целенаправленными системами, поэтому нельзя управлять ими без постановки целей;
- особое внимание целям в нынешнее время уделяется из-за усложнения объектов управления
Основной проблемой для каждого многих организаций служит переход от устаревших форм и методов управления к современным, где постановка и реализация целей зачастую производится в рамках каждого подразделения.
Чем сложнее система, тем больше ставится промежуточных целей, достижение каждой из них — шаг на пути к главной цели. В этих условиях есть опасность фокусировки работников на достижение промежуточных, а не главных целей, за данным моментом нужно следить и уделять ему внимание. В экономике преобладают большие, сложно выстроенные системы управления с многочисленными подсистемами (в прошлом это были производственные объединения, комбинаты, а теперь они превратились в ассоциации, концерны и т.д.). Подразделения этих организаций, перед которыми поставлен некий ряд задач, выполняют конкретные функции, ориентированные преимущественно операционную, повседневную работу. В таких условиях возможен «отрыв» деятельности отдельных звеньев от участия в выполнении глобальных (общих) целей организации. Конечным результатом такого «отрыва» есть «оттеснение» главных целей — более локальными целями, затем это находит выражение в разработке невыгодных для развития организации в целом стратегий, ориентация на которые не позволяет отдельным подразделениям эффективно взаимодействовать с целью достижения миссии фирмы. Такая ситуация может привести к соперничеству, конфликтам между отдельными подразделениями организации, причем успешное функционирование каждого из них становится самоцелью, а главная цель — миссия, ради которой создавалась и функционирует организация, отходит на второй план. Для достижения общей цели с учетом необходимости выполнения новых работ могут создаваться новые подразделения, которые свою локальную цель считают главной. И тогда вопреки общим интересам организации возникают ситуации, при которых органы управления, созданные для выполнения конкретной цели как этапа в достижении миссии, начинают влиять на общую структуру организации. Это приводит к искажению главных целей организации.
Учитывая многоцелевой характер деятельности крупной организации, нужно понимать, что в процессе управления ставится и достигается большое количество целей, различных по параметрам (значимости, содержанию, пространственным и временными границам и т.д.). Развитый менеджмент должен различными способами согласовывать разнонаправленные ориентиры, создавать условия для преодоления противоречий и организовывать процесс выполнения задач.
Подводя промежуточный итог, можно кратко определить главные моменты целевого подхода к управлению. При целевом подходе необходимо определять:
- что именно должно быть сделано на основе условий анализа;
- каким образом это должно быть сделано (формирование приоритетов, постановка целей, разработка планов, программ, инструментов по их достижению);
- когда это будет сделано (постановка временных рамок, осуществление промежуточного контроля на пути к цели);
- каковы возможные материальные затраты (определение потребностей в объемах финансирования и оценки возможностей привлечения средств из различных источников);
- какие параметры полученного результата следует считать удовлетворительными (разработка системы критериев достижения промежуточных и конечных результатов);
- каким образом нужно корректировать движение на пути к цели (определение форм и механизмов контроля, построение механизма обратной связи).
“Целевое управление, —отмечает Джордж Мориссей. — ... требует ясного и четкого определения целей или желаемых результатов работы, формирование реальных программ их достижения и четкой оценки параметров работы измерением конкретных результатов по этапам достижения поставленных целей”
Ситуационный подход к управлению
Данное направление появилось в 60-70-е года. Родоначальниками выступают американские менеджеры. Процесс управления рассматривается как постоянное реагирование менеджера на возникающие в бизнесе ситуации для их оперативного и эффективного разрешения. Ситуационный подход позволяет рассмотреть ситуацию как совокупность различных переменных и их взаимосвязь. При этом существуют внешние (экономика, политика, технология, поставщики, потребители, конкуренты и т.д.) и внутренние (структура, культура и ресурсы и т.д.) ситуационные переменные.
Традиционно совокупность теоретических знаний являлась научным компонентом управления. Применение принципов управления на практике позиционировалось как искусство, т.е. как нечто, что методом проб и ошибок, путем приобретения опыта, как положительного так и отрицательного. Сторонники ситуационного выступали за прямое приложение науки к конкретным ситуациям и условиям.
Основоположником ситуационного подхода являлся Фред Фидлер (1922-2017). По его мнению, так как руководитель изменить себя и свой стиль управления не способен, то его нужно помещать в те условия, где он сможет лучшим образом себя проявить.
В условиях, когда задачи управления четко сформулированы, должностные полномочия значительны, и отношения с подчиненными становятся благоприятными.
Если условия менее благоприятны, руководителю, по мнению Фидлера, лучше использовать инструментальный стиль.
Инструментальный стиль руководства служит для поддержания отношений в коллективе и используется в умеренно благоприятных ситуациях, когда не существует достаточной власти для обеспечия необходимого уровня сотрудничества с подчиненными. В такой ситуации использование данного стиля расширит возможности руководителя и сделает его более влиятельным.
Также большую известность приобрела такая теория ситуационного подхода, как модель «путь – цель», созданная Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом.
Особенность данной модели заключаются в следующем: руководитель мотивирует подчиненных на достижение целей организации, воздействует на пути достижения этих целей, следовательно, основная его задача состоит в том, чтобы объяснить, какие блага получат подчиненные при хорошей работе.
Еще один пример ситуационного подхода - теория жизненного цикла, разработанная Полом Херсли и Кеном Бланшаром. Она основана на использовании руководителем односторонней коммуникации для объяснения того, что и как подчиненный обязан сделать.
В соответствии с этим выделяют четыре основные стиля руководства.
1. Приказывающий – односторонняя коммуникация, основанная на указаниях сотрудникам, что и как им необходимо выполнять.
2. Продающий – стремится путем двухсторонней связи и эмоциональной поддержки заставить подчиненных психологически прийти к решениям, необходимым руководителю.
3. Участвующий – руководитель и подчиненные участвуют в процессе принятия решений через двусторонюю коммуникацию на равных.
4. Делегирующий – руководитель делегирует свои полномочия, поскольку считает уровень подготовки подчиненных высоким для выполнения необходимых работ
Ситуационный подход включает в себя следующие шаги:
1. Руководителю необходимо владеть средствами профессионального управления, доказавшими свою эффективность. Для этого нужно понимать основы управления, анализа, психологии, методов планирования и оценивания принятых решений.
2. Каждая управленческая концепция имеет свои плюсы и минусы или критерии оценивания, когда она применяется к конкретной ситуации. Руководитель должен уметь прогнозировать последствия (положительные и отрицательные) от применения той или иной концепции.
3. Руководителю необходимо правильно интерпретировать ситуацию. Необходимо вычислять, какие факторы являются определяющими в конкретной ситуации и какой эффект может повлечь за собой изменение одной или нескольких переменных.
4. Руководитель должен уметь применять теоретические приемы, почерпнутые в той или иной концепции, на практике при управлении коллективом.
Следовательно, в ситуационном подходе в первую очередь рассматривается конкретная ситуация, проблема, требующая решения, для этого необходимо выполнение ряда условий:
1) корректное интерпретирование ситуации;
2) теоретические знания концепций управления;
3) опыт управленческой деятельности;
4) умение прогнозировать эффект от применения тех или иных концепций;
В данном подходе сохранена концепция процесса управления, применимая ко всем организациям. Но, хотя ситуационный подход признает универсальность процессов, специальные приемы, которыми руководитель может пользоваться для эффективного управления и достижения целей, могут различаться. Руководство должно выбрать прием или теорию, применимые в данной конкретной ситуации. А так как ситуация может меняться, руководство должно решать, как необходимо соответственно поменять организационную структуру, чтобы сохранить эффективность организации. Ситуационный подход создан для того, чтобы руководитель имел необходимый инструментарий для возможности маневра в переменных ситуациях.
При малом масштабе организации работа подчиненных в большинстве случаев взаимозависима и не поддается нормированию; при непрерывном производстве ошибки в работе могут иметь значительные последствия для качества конечного продукта или услуги, создаваемых организацией. Этим объясняется более узкий «диапазон контроля» по сравнению с массовым производством. Малое количество уровней управления в небольшом производстве может быть связано с неопределенностью загрузки.
Когда научно была исследована взаимосвязь между организационными формами, прибылью и темпами роста, было доказано, что фирмы, в которых значения организационных характеристик отличны от средних, менее эффективны, чем фирмы со значениями организационных характеристик, находящихся в норме. Кроме того, классические принципы применимы для крупного производства и не применимы для с мелким и непрерывным производством. Для крупносерийного производства требовалась нужно четкое распределение обязанностей, тогда как для мелкого и непрерывного производства работы организовывать нужно более гибко.
Отношения между отделами в рамках одной фирмы как правило:
- гармоничны в фирмах с малым объемом производства;
- могут быть конфликтными в фирмах с массовым производством