Файл: Проектирование организации ( Пол Роджер Лоуренс и Джей Уильям Лорш (США) в ситуационной теории организационного проектирования).pdf
Добавлен: 25.04.2023
Просмотров: 514
Скачиваний: 3
- не так важны в организациях с непрерывным производством.
Вывод
После углубленного изучения целевого и ситуационного подхода я определился с подходом, который ближе для меня как для управленца и который я буду применять при создании первой организации. Это ситуационный подход. На мой взгляд, он оказался наиболее предпочтительным, так как является более гибким, чем целевой подход, что соответствует реалиям современной экономики, в которой в наше время происходит бурное развитие и создание новых рынков, исчезают рынки старые, и все это происходит под аккомпанемент развития новых технологий как в онлайн-сфере, так и в сфере материальной промышленности, которые в ближайшее время кардинально изменят нашу жизнь. Основной недостаток ситуационного подхода для руководителя я вижу в том, что при слепом следовании ему есть риск углубиться в проблематику локальных целей, перегрузить себя операционной работой. Локальные цели, в свою очередь, опасны тем, что их выполнение может не оказывать влияние на достижение основных целей, ради которых создавалась организация, ее миссия. Основные же преимущества целевого подхода я вижу в том, что при детальном его изучении можно составить правильный вектор развития компании, поставить ряд основных целей, расставить приоритеты. Ведь только компания, создатели которой знают, для чего она создавалась и что она может дать человечеству, в долгосрочной перспективе будет успешной.
Подводя итог вышесказанному, самый успешный подход к проектированию организации на мой взгляд – ситуационный с внедрением наиболее удачных (по мнению руководителей) методик постановки глобальных целей организации из целевого подхода.
3. РАЗНООБРАЗИЕ ПОДХОДОВ К ВОПРОСАМ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
1) Пол Роджер Лоуренс и Джей Уильям Лорш (США) в ситуационной теории организационного проектирования.
По Лоуренсу и Лоршу, основным критерием уместности разделения функций в организации, например разработки новой продукции, выполнения плана продаж, функционирования отдела маркетинга, является предельное значение степени дифференциации видов деятельности, описанных выше. Целью исследования было выявление организационных характеристик, благодаря которым фирмы эффективно взаимодействуют в условиях изменяющейся внешней среды, показатели изменения которой различны по характеру и темпам».
Эффективность фирм оценивалась по трем показателям:
1) изменения прибыли за последние пять лет;
2) изменения в объеме продаж за последние пять лет;
3) доля новых изделий в текущих продажах за последние пять лет.
2) Чарльз Перроу пытался связать организацию и технологию через призму взаимодействия сотрудников. Перроу считает, что организации можно классифицировать по четырем основным типам применяемой ими технологии. Эти типы выделяются на основе указанных ниже двух характеристик технологий.
1. Удельный вес исключительных, незнакомых ситуаций. Исключительность понимается как параметр идентификации проблем в качестве знакомых или незнакомых.
2. Характер процесса поиска решения в случае возникновения незнакомой проблемы. Поиск может вестись либо научными методами, используя логические доводы и системный анализ, либо поиск решения может быть основан на интуиции.
Организации, соответствующие сектору 4, практически не имеют исключительных ситуаций, и все они поддаются анализу. Организации, соответствующие сектору 3, имеют больше исключительных проблем, но но все они могут быть проанализированы. Организации, соответствующие сектору 2, имеют в своей практике много исключительных случаев, которые не могут быть разрешены с помощью анализа, а только интуитивно и методом проб. И наконец, организации в секторе 1 встречают мало исключительных случаев, и все они решаются интуитивно.
Деление между секторами довольно условное, так как внешняя ситуация может довольно стремительно меняться, и переменные не являются негибкими. В процессе своего жизненного цикла организации могут переходить из сектора в сектор.
В таких случаях, как считает Перроу, организации должны “...изменяться, чтобы соответствовать требованиям нового типа технологии и избежать ненужных напряжений”. Следовательно, должна существовать прямая связь между организационной структурой и технологией. Поведение организация типа 4 предсказуемо, их характеризует:
1) бюрократическая система организации и централизованная система управления, позволяющей обеспечить оптимальную координацию и контроль. При выполнении рутинной работы данный подход считается самым эффективным;
2) цели ориентируются на высокую прибыль и объем выпуска продукции;
3) социальной структурой, в основне которой - оплата труда и создание рабочих условий для подчиненных, действия руководителей строго регламентированы;
4) тяжело воспринимают нововведения.
Организации в секторе 3, бюрократичны и централизованы меньше, чем организации сектора 4, особое внимание уделяется тому, чтобы сотрудники получали удовлетворение от условий труда. Получение прибыли, повышение объема производства важны, но, помимо этого, имеет место применение новвведений.
Новаторские организации сектора 2 характеризуются:
1) децентрализованной структурой управления (меньше формальностей, бюрократии и более упрощенная взаимосвязь между подразделениями);
2) системой координации, в основе которой отлаженный механизм получения обратной связи от подчиненных;
3) ориентацией на инновации и масштабирование;
4) социальной структурой, соответствующей целям организации и заточенной на победу в конкурентной борьбе.
Организации сектора 1:
1) менее децентрализованы, чем организации сектора 2;
2) ориентированы на высокую продуктивность и стабильность (высокие доходы, качество и объемы производимой продукции);
3) имеют социальную структуру, ориентированную на выстраивание личных отношений в коллективе.
3) Пути устранения перегруженности вертикальных коммуникаций в условиях неопределенности задач. Джон Гэлбрейт составил перечень способов уменьшения перегруженности вертикальных коммуникаций при динамично изменяющихся задачах, исходящих из внешней среды. Его точку зрения была такова: чем выше неопределенность выполняемых задач, тем менее возможно предварительное планирование и тем шире поток информации между лицами, принимающими решения. Он считает, что такая неспособность к предварительному планированию в условиях неопределенности задач вынуждает ставить перед проектировщиками организационных форм следующие цели:
а) увеличение способности к предварительному планированию;
б) увеличение гибкости. Это повышает приспособляемость, особенно необходимую при невозможности предварительного планирования;
в) снижение требуемого уровня производительности.
Большой объем новых ситуаций слишком сильно загружает ответственные лица. Возможным выходом из ситуации является децентрализация, но в таком случае возникает проблема соответствия выполняемой работы целям организации. Решение данной проблемы состоит в найме квалифицированного персонала. Таким сотрудникам можно поставить цели, не контролируя их при помощи проработанной системы правил, но даже постановка целей может быть затруднена в условиях большой неопределенности, и высшему руководству придется корректировать цели исходя из ситуации. В условиях, предложенных Гэлбрейтом, организация должна уменьшить взаимозависимость между должностями и подразделениями чтобы снизить объем использующейся информации или создать инструменты для работы в условиях информационной загрузки.
Для уменьшения взаимозависимости используются следующие способы:
1) уменьшение дефицитности ресурсов, из чего следует понижение показателя требуемой эффективности на единицу ресурсов. В таком случае руководство решает меньшее количество нестандартных ситуаций. Так, например, при увеличении сроков поставок, выделении большего количества единиц рабочей силы и оборудования снижается напряженность, что уменьшит взаимодействие между подразделениями, или же необходимость принимать сложные решения.
2) создание особого рода подразделений. Это означает такое изменение структуры полномочий, при котором группа наделяется всеми ресурсами, необходимыми для выполнения работы. Благодаря такой обособленности уменьшается объем взаимосвязей и внешних коммуникаций, уменьшается объем обрабатываемой работы с координаторами организации, сокращаются временные затраты на планирование, постановку целей, приоритетов.
Для подготовки к работе с большими потоками входящей информации применяются следующие стратегии:
-Создание вертикальной структуры информационных систем, что повысит пропускную способность каналов коммуникации и улучшит качество принимаемых в процессе работы организации решений
-Создание горизонтальной структуры взаимосвязей. Вместо обращения к вышестоящему руководству главными людьми в данном подразделении совместно вырабатывается решение. Горизонтальные каналы коммуникации следует устанавливать официально, так как существует риск, что горизонтальные неформальные связи не выработаются. При этом используются следующие коммуникационные механизмы:
- непосредственный контакт между менеджерами;
- использование посредников;
- создание временных целевых групп;
- формирование многофункциональных бригад;
- назначение координаторов;
- назначение координаторов с управленческими полномочиями;
- использование матричной структуры.
4) В развитие классической теории организации поучаствовали множество ученых. Одну из первых попыток проанализировать управление организацией предпринял Фредерик Винслоу Тейлор, о чьих методах целевого подхода я уже упоминал при написании второй главы данного научного труда. Тейлор уделял особое внимание взаимодействиям на низших уровнях иерархии организации, углубленно изучал трудовую жизнь подчиненного.
Согласно его теории, процесс труда подразделялся на простейшие элементы с целью создания работнику наиболее благоприятных условий для достижения поставленных целей, управляющий работника осуществлял управление данным трудом, что являлось независимой функцией.
Сам Тейлор говорил о своей системе следующее: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимальной доступной ему производительности и максимального благосостояния».
Характерные черты данной модели следующие – поведение работника подводится под четкий свод правил, а сам работник расценивается как производственная единица.
Тейлор предлагал разделить планирование и выполнение текущих работ и стратегическое планирование организации. По мнению Тейлора, организацией должен управлять плановый отдел. Планирование деятельности должно осуществляться в специально созданных отделах планирования квалифицированными работниками. Для этого Тейлором были выделены четыре различные подфункции департамента планирования, которые должны быть под управлением четырех различных работников:
– служащий, контролирующий порядок и генеральный вектор работы;
– служащий по подготовке инструкций;
– служащий по вопросам времени производства и себестоимости;
– служащий по контролю за производственной дисциплиной.
Управленческая деятельность должна проводиться на уровне цехов при производственном процессе также четырьмя различными служащими: бригадиром; инспектором-приемщиком; служащим, устанавливающим темп работы; мастером по ремонту.
Научное управление невозможно без проведения системного анализа. Для более продуктивной организации труда, Тейлор предложил определить оптимальный путь выполнения задания и время, необходимое для его выполнения, проанализировать внешнюю среду и условия, при которых совершается работа, а также исследовать план завода, материальные потоки, проектно-конструкторские работы и план по расширению работ.
Исследование движения по Тейлору, это “...процесс, при котором рассматривается движение основных элементов машины и оборудования, необходимых для выполнения работы”. Cуществуют два вида исследования движения:
1) хронометрирование, при котором исследователь должен изучить задачу и определить временные элементы.
2) нормирование – метод, при котором для всех основных видов работ существует установленное время. Данный метод действителен, если организация рассматривается в качестве целостной системы, в которой объединены компоненты производственного процесса. Поэтому рабочий в теории Тейлора и рассматривается в качестве производственной единицы, без которой существование организации невозможно. При изучении данной теории мне пришла аналогия, согласно которой организация и работник имеют взаимосвязь, похожую на взаимосвязь человеческого организма и клетки. В данных примерах клетка и работник являются структурными единицами, благодаря которым возможно построение более обширных и сложных систем, коими являются человеческий организм и организация.