Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Стратегия кадрового менеджмента).pdf

В-третьих, требуются огромные усилия и большие затраты времени и ресурсов для того, чтобы в организации начал осуществляться процесс стратегического управления. Необходимо создание и осществление стратегического планирования, что в корне отлично от разработки долгосрочных планов, обязательных к исполнению в любых условиях. Стратегический план должен быть гибким, он должен реагировать на изменения внутри и вне организации, а для этого требуются очень большие усилия и большие затраты. Необходимо также создание служб, осуществляющих отслеживание окружения и включение организации в среду. Службы маркетинга, общественных отношений и т.п. приобретают исключительную значимость и требуют значительных дополнительных затрат.

В-четвертых, резко усиливаются негативные последствия ошибок стратегического предвидения. В условиях, когда в сжатые сроки создаются совершенно новые продукты, когда в короткие сроки кардинально меняются направления вложений, когда неожиданно возникают новые возможности

для бизнеса и на глазах исчезают возможности, существовавшие много лет, цена расплаты за неверное предвидение и соответственно за ошибки стратегического выбора становится зачастую роковой для организации. Особенно трагическими бывают последствия неверного прогноза для организаций, осуществляющих безальтернативный путь функционирования либо же реализующих стратегию, не поддающуюся принципиальной корректировке.

В-пятых, при осуществлении стратегического управления зачастую основной упор делается на стратегическое планирование. На самом же деле важнейшей составляющей стратегического управления является реализация стратегического плана. Это предполагает в первую очередь создание организационной культуры, позволяющей реализовать стратегию, создание систем мотивирования и организации труда, создание определенной гибкости в организации и т.п. При этом при стратегическом управлении процесс выполнения оказывает активное обратное влияние на планирование, что еще более усиливает значимость фазы выполнения. Поэтому организация в принципе не сможет перейти к стратегическому управлению, если у нее создана, пусть даже и очень хорошая, подсистема стратегического планирования и при этом нет предпосылок или возможностей для создания Подсистемы стратегического выполнения.

Кадровое планирование

Кадровое планирование (синоним- "планирование персонала") продолжает развитие кадровой политики, опирается на эту политику и стратегию развития организации. Наряду с текущей кадровой работой, руководством персоналом, кадровое планирование инструмент реализации кадровой стратегии организации, которая с помощью вышеназванных инструментов воплощается в конкретные формы (кадровые планы, программы, процедуры и т.д.).

Кадровое планирование-функция, а не метод управления персоналом, — деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей в части:

• прогноза потребности в кадрах- сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;

• планирования наличия кадров -установление фактического наличия кадров с учетом их качественных, количественных характеристик и временного аспекта;

• планирования несоответствия фактических и плановых показателей наличия кадров-выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению кадрами, высвобождению кадров, повышению квалификации кадров и т.д. Планирование персонала, особенно перспективное, неразрывно связано с развитием концепции самой организации, охватывающей стратегические цели и задачи, объем и параметры продукции, а также организационную структуру. Знание целей и перспектив организации позволит должным образом спроектировать необходимое количество рабочих мест, определить требования к претендентам на их замещение. В связи с этим возможно целенаправленное формирование планов развития и обучения кадров.

Кадровое планирование призвано обеспечить оптимальное раскрытие потенциала наемных работников и их мотивацию в условиях противоречивости требований, вытекающих, с одной стороны, из задач, стоящих перед организацией, с другой из интересов и потребностей работников. Перед большинством банков стоят серьезные трудности, касающиеся формирования оптимального профессионально- квалификационного состава его персонала. Одна из трудностей в определении приемлемого уровня его компетентности в условиях сложившейся ситуации и вновь поставленных задач, и каков должен быть набор таких навыков для выполнения нового круга задач. Другая трудность заключается в необходимости решения социальных и политических проблем,

возникающих в связи с предстоящим сокращением работников. Третья трудность, где найти квалифицированный персонал, требующийся для скорейшего заполнения вакантных рабочих мест, или, если их быстро найти нельзя, как можно подготовить их в короткие сроки. Сегодня затраты на содержание персонала составляют от 1 до 3% активов и превышают норму на 50%, некоторые банки имеют от 30 до 40% лишних работников. Все это существенно подрывает рентабельность банка (на 0,3 - 0,8%). Эти средства могли бы быть использованы для создания базы, адекватной вложенному капиталу, направлены на совершенствование технической базы банка, на совершенствование обслуживания клиентов или на сокращение арендной платы. Второй, может быть, даже более вредный эффект избытка рабочей силы заключается в ее разъедающем влиянии на производственную культуру банка. Когда 15 работников в одном подразделении выполняют работу, с которой могли бы справиться10 человек, работа распределяется так, что полный рабочий день не занят никто и/или почти вся работа наваливается на нескольких наиболее квалифицированных работников, позволяя остальным вести легкую жизнь. Излишнее количество работников отрицательно сказывается на обслуживании клиентов, не ведет к постоянному улучшению качества работы, скорее наоборот, замедляет темпы работы.

Поэтому, когда перед руководителем встают серьезные требования, он начинает сталкиваться с неприятием этих требований среди работников, привыкших жить без напряжения. Третья связанная с этим проблема в том, что учреждения, имеющие излишних работников, продолжают набирать, держать и даже продвигать по службе персонал, квалификация которого лишь с большой натяжкой может считаться удовлетворительной. А это создает дополнительный мертвый груз, как называют его в банках некоторых стран, тянущий вниз общую культуру производства, что прямо сказывается на качестве работы предприятия, подразделений и мешает проведению усо- вершенствований и модернизации.

К тому же этот мертвый груз, составляющий в некоторых банках от 10 до 20 % рабочей силы, представляет и человеческие проблемы. Многие из них это лица пожилого возраста, пришедшие на работу в банк, когда требования к банкам были не столь высокими, как сейчас. Многие из них, быть может, проработали всю свою жизнь в банке и никогда не слышали ни одного замечания в свой адрес. У них есть дети, которых надо учить, семьи, которые необходимо поддерживать, при этом перспективы получить работу за пределами банка очень малы. Только некоторые из них могут измениться в лучшую сторону как работники в условиях новых требований и более умелого руководства, кого-то можно обучить новым навыкам, но многие уже не способны ни на что. Банк продолжит нести это бремя затрат, поддерживая их, сохраняя их рабочие места, изыскивать способы не повышать им зара-

ботную плату. Но лучший выход из положения их увольнение и выплата большого единовременного пособия, помощь в получении какой либо новой специальности. Это могло бы помочь и этим людям, и банку. Недоукомплектованность персонала проблема более легкая и очевидная, но может встречаться даже тогда, когда по банку в целом существует переукомплектованность. Почти всегдаделяется их число, и банку далее необходимо решить количество функций, связанных с каждым рабочим местом. Содержание работы некоторых должностей изменится, что потребует от работника владения большим или меньшим количеством составляющих характеристик, необходимых для выполнения конкретной работы. Сократятся некоторые существующие должности, появятся новые. Трудность в том, чтобы правильно определить текущую потребность в различных уровнях должностей, существующую в подразделении.

Кадровое планирование должно дать ответы на следующие вопросы:

• сколько работников, их уровень квалификации, когда и где они будут необходимы (планирование потребности в персонале);

• каким образом можно привлечь необходимый и сократить излишний персонал, учитывая социальные аспекты (планирование привлечения или сокращения штатов);

• каким образом можно использовать работников в соответствии с их способностями (планирование использования кадров);

• каким образом можно целенаправленно содействовать повышению квалификации кадров и приспосабливать их знания к изменяющимся требованиям (планирование кадрового развития);

• каких затрат потребуют планируемые кадровые мероприятия (расходы по содержанию персонала).

Предпосылки кадрового планирования:

• готовность руководства организации к интеграции личностного аспекта в общее планирование и к созданию для этого необходимых организационных и кадровых предпосылок;

• выбор частных аспектов кадрового планирования, которым следует отдать предпочтение; разумно начинатьпланирование с определения потребности в кадрах, их привлечении или увольнении, а позже дополнить его планированием использования и развития кадров;

• выбор периода планирования на первом этапе его введения можно было бы ограничить одним-двумя годами, постепенно дополняя его среднесрочным (до трех лет) и долгосрочным планированием (свыше трех лет);

• решение о том, насколько дифференцированным должно быть кадровое планирование, зависит от типа организации: чем разнообразнее квалификация сотрудников, необходимая для решения производственных

задач, тем дифференцированнее следует определять плановые даты;

• минимальный набор информационных документов с возможностью различать данные, касающиеся рабочих мест, органов управления, кадров и статистики;

• структурированные модели планирования, которые можно взять на вооружение при сравнительно незначительных затратах труда и средств, в целом вполне отвечают требованиям, предъявляемым к малым и

средним организациям. Поэтому каждая отдельная организация должна попытаться внедрить у себя планирование, соответствующее своим потребностям. Крупным организациям с дифференцированной структурой

персонала придется осуществлять более детальное планирование, нежели малым организациям с относительно однородным и легко обозримым трудовым коллективом.(рис1).

Хотя кадровое планирование методически имеет много общего с другими областями планирования, тем не менее по ряду важных аспектов оно от них отличается.

Планирование персонала рис 1

Кадровое планирование (планирование персонала) это целенаправленная деятельность по подготовке кадров, обеспечению пропорционального и динамичного развития персонала, расчету его профессионально-квалификационной структуры, определению общей и дополнительной потребности, контролю за его использованием.(рис2)

Взаимосвязь деятельности организации с кадровым планированием. рис2

3. Основы кадрового планирования в организации

Сущность кадрового планирования заключается в предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости. Этот метод управления персоналом способен согласовывать и уравновешивать интересы работодателей и работополучателей. На рис. 3 показано место кадрового планирования в системе управления персоналом органи-

зации. Кадровое планирование осуществляется как в интересах организации, так и в интересах ее персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. Людей привлекают в первую очередь те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех работников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации. Кадровое планирование должно дать ответ на следующие вопросы:

• сколько работников, какой квалификации, когда и где они будут необходимы?

• каким образом можно привлечь нужный и сократить из лишний персонал без нанесения социального ущерба?