Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Стратегия кадрового менеджмента).pdf

Несмотря на существенные отличия последней модели от двух

предыдущих, часто называемых традиционными, для отечественных кадровых служб, пока ещё только овладевающих технологиями кадрового менеджмента, различия между традиционными методами управления персоналом и методологией управления человеческими ресурсами в известной степени носят умозрительный характер. Поэтому есть смысл провести анализ зарубежного опыта, чтобы рельефнее очертить достоинства и недостатки этих двух направлений кадрового менеджмента.

1.4 Особенности и недостатки традиционных методов управления персоналом.

Хотя различия даже внутри национальных традиций

управления персоналом весьма велики, можно выделить ряд общих характеристик этой практики кадрового менеджмента, сложившихся и по- лучивших распространение в XX столетии в корпорациях развитых стран.

• Широкое разнообразие существующих подходов в управлении персоналом, обусловленное (в том числе и историческими) различиями в национальных, институциональных и организационных контекстах, привело к тому, что ни единого корпуса профессионального знания, ни общей профессиональной идеологии этой управленческой дисциплины до сих пор так и не сложились.
• Кадровая работа традиционно находилась на периферии внима- ния руководителей корпораций. Маргинальная роль специалистов по управлению персоналом определялась тем, что они выполняли функции советников при руководстве и не несли непосредственной ответственности за разработку и реализацию стратегии организации. А финансовые и производственные соображения, как правило, всегда брали верх над предложениями кадровых работников, идущими вразрез с общей стратегией корпорации.
• У специалистов по управлению персоналом с самого начала воз- ник ореол защитников интересов рядовых работников, что, по мнению их коллег-менеджеров, препятствовало достижению целей, стоящих перед организацией.
• Управление персоналом трактовалось как деятельность, для ко- торой не требуется специальной подготовки; в отличие от других управленческих специальностей в ней можно было довольствоваться соображениями здравого смысла, кроме того существовало мнение, что любой опытный руководитель вполне мог справиться с функциями менеджера по персоналу.
• Отсутствие специализированной профессиональной подготовки и соответствующей профессиональной квалификации снижало автори-

тет кадровых работников в глазах начальства и линейных руководите- лей.

На фоне радикальных изменений в корпоративном менеджменте за последние 15-20 лет удивительным выглядит сам факт, что управление персоналом, представлявшее собой довольно непривлекательную и маргинальную управленческую деятельность, не исчезло, а, напротив, переживает подлинный расцвет. Основная причина – в практике кадрового менеджмента, когда с 80-х гг. ХХ в. начинает доминировать третья, «архитектурная» модель.

Преобразование управления персоналом в управление человеческими ресурсами. Эта трансформация кадрового менеджмента нашла своё выражение в следующих основных тенденциях:

• все последние годы в развитых странах наблюдается относи- тельный и абсолютный рост числа работников кадровых служб;
• повысился статус этой профессии: руководители кадровых служб в большинстве корпораций стали входить в состав правления и даже в состав советов директоров;
• резко возросло внимание к уровню профессиональной подготовки менеджеров по персоналу;
• в условиях растущей конкуренции, в том числе и за высококвалифицированные кадры, изоляция кадровой политики от общей бизнес стратегии пагубно влияла на успешность деятельности корпорации в целом.

Речь идёт о консолидации вокруг управленческой «вертикали» всех функций кадрового менеджмента, выразившейся в появлении стратегического уровня в управлении человеческими ресурсами. Вместо до- вольно фрагментированной структуры кадрового менеджмента, бытовавшей в эпоху доминирования первой и второй моделей управления персоналом, складывается система менеджмента, ориентированная в первую очередь на развитие человеческого капитала. Миссия этой системы – в числе других приоритетных стратегических целей корпорации реализовать и ключевые цели её кадровой политики.

Британский специалист в области кадрового менеджмента Д. Гест считает, что кадровая политика корпорации должна обеспечить:

• организационную интеграцию – высшее руководство организации и линейные руководители принимают разработанную и хорошо скоординированную стратегию управления человеческими ресурсами как «свою собственную» и реализуют её в своей оперативной деятельности, тесно взаимодействуя со штабными структурами;

высокий уровень ответственности всех работников корпорации, который подразумевает как идентификацию с базовыми ценностями организации, так и настойчивую, инициативную реализацию стоящих перед ними целей в повседневной практической работе;

• гибкость функциональную, т.е. вариабельность функциональных задач, предполагающая отказ от традиционного, жёсткого разграничения между различными видами работ, а также широкое использование разнообразных форм трудовых контрактов, например, полная, частичная и повременная занятость, субподряд и т.п.;
• гибкость структурную – адаптация к непрерывным организационным изменениям, социальным и культурным нововведениям, а также гибкость организационно-кадрового потенциала;
• высокое качество работы и её результатов, условий труда, таких как рабочая обстановка, содержательность работы, удовлетворённость трудом и др.

Указанные целевые установки можно рассматривать как конкретизацию для совместной и творческой деятельности в практике современного кадрового менеджмента. Действительно, практически в каждой из установок обнаруживаются импульсы не только социального, но и культурного, индивидуального и морального творчества. Если установки совместной творческой деятельности воплощаются в жизнь современных организаций, то организационные системы обретают совершен- но уникальные черты.

В идеологии менеджмента 90-х гг. у открытых к постоянным новациям организационных систем появились, пока ещё во многом метафорические названия – «глобальные организации», «организации без границ», «самообучающиеся организации», организации – «открытая книга». Очевидно, что для таких систем нужна новая парадигма управленческого знания, в первую очередь, в области кадрового менеджмента. Но прежде чем выяснить особенности

деятельности менеджеров по персоналу новой формации, необходимо установить существующие различия между двумя направлениями кадрового менеджмента:

управлением персоналом и управлением человеческими ресурсами.

Отличия управление человеческими ресурсами от управления персоналом.

1. В отличие от управления персоналом управление человеческими ресурсами переориентировано с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа

имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

• Появление стратегического измерения у управления человеческими ресурсами делает кадровую политику более активной в отличие от пассивной и реактивной политики, характерной для традиционных моделей управления персоналом.
• Ответственность за реализацию более активной кадровой поли- тики возлагается также и на линейных менеджеров (руководителей структурных подразделений), а это означает, что кадровая работа руководителей всех звеньев интегрируется в систему кадрового менеджмента, которая только и способна эффективно реализовать такую политику.
• Происходит переориентации системы кадрового менеджмента на индивидуальную работу с персоналом, а, следовательно, частичный переход с доминировавших в управлении персоналом коллективистских ценностей на индивидуалистические.
• Если традиционно менеджер по персоналу должен был стремиться сэкономить на издержках, связанных с воспроизводством рабочей силы, а поэтому и не был заинтересован в долговременных инвестициях в человеческий капитал, то технология управления человеческими ресурсами нацелена на повышение эффективности подобного рода инвестиций, обеспечивающих постоянный профессиональный рост работников предприятия и улучшение качества условий труда.
• Если в управлении персоналом всё внимание сосредоточено ис- ключительно на рядовых работниках, то в управлении человеческими ресурсами акцент переносится на управленческий штат: именно компетентность менеджеров оказывается ключевым элементом кадрового потенциала современной корпорации.
• Новая система кадрового менеджмента предполагает сильную и адаптивную корпоративную культуру, стимулирующую атмосферу взаимной ответственности наёмного работника и работодателя, стремление всех работников корпорации сделать её «лучшей компанией» за счёт поддержки инициативы на всех уровнях организации, постоянных технических и организационных нововведений, открытого обсуждения проблем.

Технология управления человеческими ресурсами даёт синергетический эффект, если в корпорации соблюдаются как минимум следующие условия:

• относительно хорошо развита система адаптации к внешнему и внутреннему рынку труда, например имеется индивидуальное

планирование карьеры, подготовка и переподготовка персонала, стимулирование профессионального роста и ротации кадров;

• имеются гибкие системы организации работ, например, кружки качества, автономные рабочие группы;
• используются системы оплаты, построенные на принципах все- стороннего учёта персонального вклада, в том числе и самими работниками, и/или уровня профессиональной компетентности, в частности знания, умения и навыки, которыми реально овладели работники;
• поддерживается довольно высокий уровень участия отдельных работников и рабочих групп в разработке и принятии управленческих решений, касающихся их повседневной работы;
• применяется практика делегирования полномочий подчинённым;
• функционирует разветвлённая система организационной коммуникации, обеспечивающая двух- и многосторонние вертикальные, горизонтальные и диагональные связи внутри организации:

Поскольку управление человеческими ресурсами складывалось в рамках парадигмы установления индивидуальной ответственности, то эта технология изначально противостояла коллективистским, плюралистическим подходам, т.е. учитывающим различие интересов работодателей, менеджеров и рядовых работников, по терминологии британской школы управления персоналом. Однако управление человеческими ресурсами нельзя однозначно относить и к числу унитарных подходов, проповедовавших единство интересов всех работников корпорации.

В этом направлении кадрового менеджмента за его более чем сорокалетнюю историю можно выделить два подхода:

• рационалистический - высокая степень адаптация фирмы к конкурентной среде обеспечивается гибкостью форм работы с персона- лом, интенсификацией труда высококвалифицированных работников и участием работников в распределении прибылей;
• гуманистический - ответственность за созидание конкурентных преимуществ фирмы берут на себя сами работники, и их вовлеченность в дела корпорации достигается за счёт таких факторов, как эффективная организационная коммуникация, высокая мотивация и гибкое руководство. И в этих двух подходах легко обнаружить их связь с предшествующими парадигмами – научной организации труда и человеческих от- ношений.

Традиционный (рационалистический) подход в управлении человеческими ресурсами исходит из того, что если компания инвестирует в кадры, например совершенствует технологии отбора персонала, систематически организует его обучение и реализует программы карьерного роста, хорошо платит и заботится о нем, то она в праве требовать от своих работников лояльности и ответственного отношения к работе. По крайней мере, можно рассчитывать на то, что они не будут вступать в профсоюзы. Активная кадровая политика обеспечивается представительством руководителя кадровой службы в правлении компании и нацелена на удовлетворение потребностей компании в лояльной, устойчиво функционирующей и удовлетворённой своим положением рабочей силой. Такая кадровая политика является основой для реализации успешной, конкурентоспособной стратегии и строится, в отличие от традиционных методов управления персоналом не на подчинении

работников воле работодателя или менеджера, а на взаимном учёте интересов сторон и взаимной ответственности.

Возникший в США в начале 70-х гг. не плюралистический (гуманистический) подход в управлении человеческими ресурсами представляет собой известный компромисс между двумя направлениями кадрового менеджмента – управлением персоналом (парадигма человеческих отношений) и управлением человеческими ресурсами. Превращение работников в собственников предприятия переводит отношения

«работодатель – наёмный работник» на новый уровень. В отношения взаимной ответственности на этом уровне включаются также другие акционеры, органы государственной власти, потребители. Благодаря этому удовлетворение многих потребностей работников становится целью кадровой политики, а не средством к достижению других целей,

как это имело место в остальных подходах в кадровом менеджменте. В свою очередь взаимная ответственность сторон обеспечивает растущую эффективность деятельности фирмы.

Высокий уровень участия работников в проектировании рабочих мест и управлении качеством условий труда, выпускаемой продукции и/или предоставляемых услуг – все это создаёт совершенно новую атмосферу в организации. Атмосферу сотрудничества, а не враждебности, которой ещё часто были проникнуты отношения между работодателями и профсоюзами, да и переговоры между ними теперь могут приобретать все больше прагматический характер. Признание законности весьма различных интересов работников открывает реальные перспективы для вовлечения их в процесс совместного принятия управленческих решений, взаимных консультаций, а также доступа к информации о делах организации, в которой они работают.