Файл: Человеческий фактор в управлении организацией (Стратегия кадрового менеджмента).pdf

Работники этой службы занимались отношениями между работодателями и наемными работниками, выясняли настроения рабочих, представляли их требования руководству, награждали рабочих за многолетний добросовестный труд и преданность организации, устраивали совместные праздники, ведали некоторыми жилищно-бытовыми вопросами работников, предотвращали создание профсоюзов или вели переговоры с ними, оформляли кадровую документацию.

В 1930-е гг. работа отдела кадров была ориентирована на ведение переговоров о заключении трудовых договоров, общий контроль за деятельностью в области управления персоналом. В это десятилетие и в 1940-х гг. принимались законы, корректирующие практику управления персоналом. Принятые в эти годы законодательные акты призывали предпринимателей заключать коллективные договоры, осуждали дискриминацию членов профсоюзов. В ходе становления служб управления персоналом возникали новые профессии: агент по найму, секретарь по благосостоянию, управляющий по заработной плате и пенсиям, специалист по технике безопасности, интервьюер, специалист по обучению и трудовым отношениям и т.п.

В 1950—1960-е гг. развитие новых и модернизация старых от раслей, глубокая технологическая реконструкция производства, распространение электронно-вычислительной техники привели к тому, что трудовые ресурсы приобрели новые качества: появилось большое число грамотных работников с новым отношением к труду, его условиям и организации трудовых процессов. В этот период большое внимание уделялось правовому обеспечению системы управления персоналом, что привело к необходимости разработки внутриорганизационных и регламентирующих документов: стандартов предприятия, нормативов, в первую очередь в области организации и оплаты труда. Создавался бюрократический административный механизм на предприятиях. В эти годы было развернуто движение, направленное на повышение эффективности управления в целом и управления персоналом, в частности начинается использование коллективных форм организации труда.

Претерпевает изменения система материального стимулирования. Наблюдаются отход от жесткого нормирования труда и переход к исчислению размеров вознаграждения в зависимости от конечных результатов работы сотрудника и деятельности организации в целом. Работники предприятий допускаются к участию в прибылях. В этот период формируется теория человеческого капитала, что явилось отражением резкого возрастания роли персонала в современном производстве.

К началу 1970-х гг. в большинстве развитых стран отмечалось падение удовлетворенности трудом, высокая текучесть и абсентеизм. Это явилось следствием чрезмерной бюрократизации управления персоналом, которая вступила в противоречие с потребностью развития научно-технического прогресса. Усилилась отчужденность персонала в производстве. Появился интерес работников к участию в управлении, начался процесс демократизации управления. В течение 1970-х гг. многие руководители пришли к выводу, что управление персоналом является важнейшим фактором эффективности организации, значение которого быстро возрастает. В 1970—1980-е гг. кадровые службы наряду с оперативным начинают заниматься перспективным, долговременным планированием трудовых ресурсов и их участие в формировании стратегического управления организации становится ключевым и необходимым. Практика управления персоналом 1990-х гг. показывает неэф-

фективность шаблонных решений сложных социально-экономических проблем. В этот период внедряются новые методы работы с людьми, обеспечивающие учет интересов предпринимателей и персонала. Инновационные подходы к управлению персоналом способствуют реализации творческого потенциала персонала. В настоящее время службы управления персоналом организаций решают сложные и многообразные задачи и представляют собой порой довольно крупные подразделения, включающие в свой состав 50 и более служащих. Они строят свою работу на основе стратегического планирования и мышления, расширении гарантий занятости трудовых ресурсов.

Теории управления о роли человека в организации

1.2 Кадровый менеджмент как система

Термин "кадровый менеджмент" трактуется довольно широко, поэтому любое его определение будет недостаточно полным. В общем можно сказать, что это система текущего и перспективного планирования, прогнозирования, организации и развития персонала с целью создания высокопроизводительных и конкурентоспособных фирм. Другими словами, кадровый менеджмент — это система планирования, организации, мотивации и контроля персонала, необходимая для формирования и достижения целей предприятия.

Разработки кадрового менеджмента нацелены на то, чтобы работники могли использовать весь свой потенциал, все имеющиеся возможности для повышения производительности труда и качества работы, были заинтересованы в получении предприятием максимальной прибыли. Поэтому главное в кадро-

вом менеджменте — умение работать с людьми, правильно их подбирать и оценивать, добиваться их заинтересованности в повышении своего квалификационного уровня с целью последовательного улучшения экономических результатов деятельности организации. Решить данную задачу основная цель кадрового менеджмента.

Этапы развития

Мирового кадрового менеджмента

I. 1880—1920 гг. Этот этап характеризуется резким увеличением численности промышленных рабочих, малым опытом исследований и низкой квалификацией исследователей. Основной девиз этого периода: "Твои успехи зависят только от тебя самого!". Господствуют классические теории организации (Ф. Тейлораи Г. Файоля), которые исходят из производительности труда рабочего и соответствующей оплаты; их цель — упростить методы

труда и приспособить к этому имеющиеся средства, что должно дать высокие результаты. Предприятие рассматривается как единое целое, связанное жесткой иерархией. Особое внимание уделяется роли организаторов производства, которые осуществляют надзор за качеством и обслуживанием оборудования, определяют время работы машин и работников, расходы на оборотные и основные средства, следят за строгим соблюдением трудовой дисциплины.

II. 1930—1960 гг. Этот период связан с созданием государственных социальных программ, увеличением влияния философии "человеческих отношений" (работы Е. Мейо), незначительной связью между работниками социальных и психологических служб фирм и корпораций с линейными менеджерами. Упор в кадровом менеджменте делается на оптимизацию ус-

ловий труда, развитие неформальных отношений в структуре

организации, вовлечение работников в процесс принятия решений по производственным проблемам.

III. С 60-х годов человеческому фактору придается все большее значение. Сегодня в управлении кадрами в американских компаниях, например, заняты высококвалифицированные специалисты (85 %), а руководитель социально-психологической службы компании обычно занимает должность ее вице-президента. Неоклассические теории организации (Хикс, Джулет и др.)

исходят из возрастающей роли человека в процессе производства и в обществе, а также учитывают такие основные моменты, как мотивы, неформальная организация, коммуникация, участие, научно обоснованный менеджмент человеческих ресурсов. При этом производственная организация рассматривается как сложная социотехническая система, включающая материальный (сырье, оборудование, технологии) и человеческий факторы

при определяющей роли последнего.

Система управления персоналом

Управление персоналом представляет собой многогранный и довольно сложный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных этапов:

• создание эффективной системы кадровой работы на производстве и механизма управления ею: отбор и подготовка квалифицированных специалистов и менеджеров по кадрам, разработка и формирование оптимальной структуры службы персонала;

• выработка фирменной кадровой политики, основных принципов и методов стратегического и оперативного управления персоналом; планирование человеческих ресурсов: разработка плана качественного удовлетворения потребности в кадрах;

• профориентация, наем и отбор персонала: знание и эффективное использование всех существующих источников удовлетворения потребности в кадрах, разработка профессиограмм и методов профессионального отбора;

• адаптация и обучение: введение принятых работников в организацию, разработка и осуществление программ профессионального обучения и повышения квалификации;

• оценка работников и их трудовой деятельности: создание резерва потенциальных кандидатов по всем должностям, разработка методик оценки и доведение их до работников, проведение регулярных аттестаций;

• управление деловой карьерой: разработка и реализация программ, направленных на развитие способностей и повышение эффективности труда менеджеров и специалистов;

• управление дисциплиной и текучестью персонала: разработка структуры заработной платы и системы льгот, программ ротации и внутрифирменной мобильности, процедур приема, перевода и увольнения работников;

• организация кадрового делопроизводства на основе использования современной электронно-вычислительной техники.

Управление дисциплиной и текучестью кадров

Управление текучестью кадров на уровне предприятия заключается в сведении к минимуму противоречий между потребностями и интересами работников и конкретными возможностями их удовлетворения. В зависимости от причин и факторов текучести мероприятия по содержанию могут быть технико-экономическими (улучшение условий и оплаты труда, организации и управления предприятием), социально-психологическими (совершенствование стиля и методов руководства, взаимоотношений в коллективе, систем поощрения), организационно-правовыми (совершенствование процедур приема, аттестации, профессионального продвижения и т. д.) и культурно-бытовьми (улучшение бытового обслуживания и общественного питания, обеспеченности жильем, детскими и оздоровительными учреждениями и др.) Система работы по формированию стабильного персонала тесно связана с организацией управления трудовой дисциплиной, что обусловлено их взаимозависимостью: чем выше уровень дисциплины, тем меньше текучесть, и наоборот.

Создание АСУ "ПЕРСОНАЛ"

Одним из основных направлений кадрового менеджмента является разработка и внедрение подсистем кадрового обеспечения АСУП. Решение задач этой подсистемы на базе информационно-справочных массивов и соответствующего математического обеспечения создает предпосылки к оптимальному планированию и организации работы с персоналом на производстве. При

этом основной задачей является автоматизация ведущих

операций по обеспечению функций управления человеческими ресурсами. Накопленный опыт внедрения автоматизированных систем по управлению кадрами показывает, что разработка информационного обеспечения основывается на принципах единства состава информационной основы; системности и совместимости информации по уровню управления; унификации и структуризации форм обмена персональной информацией; однородности

ввода информации при многократном ее использовании.

1.3 Основные модели кадрового менеджмента.

Выделяются три основные модели кадрового менеджмента:

• менеджер по персоналу как попечитель своих работников, заботящийся о здоровых условиях труда и благоприятной морально- психологической атмосфере в организации. Эта патерналистская модель восходит к социал-реформистским идеям конца XIX – начала XX вв. и нашла своё органическое воплощение в многочисленных вариациях доктрины человеческих отношений. Должностной статус менеджера по персоналу в этой модели довольно низкий: это сотрудник, имеющий подготовку в области промышленной социологии (или психологии) и помогающий линейным руководителям проводить эффективную поли- тику корпорации в отношении наёмных работников;
• менеджер по персоналу как специалист по трудовым договорам (контрактам), включая коллективные договоры. В больших организациях, использующих массовый низко-квалифицированный труд, у него двоякая роль: осуществление административного контроля за соблюдением наёмными работниками условий трудового договора, учёт должностных перемещений; регулирование трудовых отношений в процессе переговоров с профсоюзами. Выполнение этих функций требует, как правило, юридической подготовки, которая обеспечивает менеджеру по персоналу довольно высокий статус в организации;
• менеджер по персоналу как архитектор кадрового потенциала организации, играющий ведущую роль в разработке и реализации долговременной стратегии корпорации. Его миссия – обеспечить организационную и профессиональную когерентность составляющих кадрового потенциала корпорации. Он входит в состав её высшего руководства и имеет подготовку в такой новой области управленческого знания, как управление человеческими ресурсами.