Файл: Стандарты управления проектами (ОАО «Завод электромонтажных изделий»).pdf

Целью предприятия является получение максимальной прибыли за счет реализации выпускаемой продукции.

Миссию данного предприятия можно сформулировать следующим образом: обеспечение потребителей высококачественной продукцией при профессиональном и ответственном отношении к работе сотрудников предприятия.

Основные виды продукции завода электромонтажных изделий «ЗЭМИ-74»:

• Электромонтажные изделия (кабельные лотки, углы, переходы, отводы к лоткам, кронштейны и др.)
• Перфорированные сита и решета для химической, медицинской, военной, пищевой, обрабатывающей промышленности.
• Перфорированные элементы к фильтрам.
• Декоративная перфорация листового металла.
• Изготовление перфорированных элементов фасадов зданий, мебели, перегородок, заграждений, ступеней лестниц, настила для пола, мебели.
• Детали корпусов приборов, стендов, панелей.
• Торговое и складское оборудование (элементы стеллажей, шкафов, витрин).

Юридический адрес общества: 456782 г. Озёрск, Челябинская область, ул. Заводская, д. 1, оф.203

Организационно-правовая форма данного предприятия - открытое акционерное общество, а форма собственности – частная.

Наглядно организационная структура ОАО «Завод электромонтажных изделий» представлена на рисунке 2.1 (приложение 1).

Диагностика факторов и условий организации проектной деятельности в подразделениях организации

Модель организационной структуры предприятия «Завод электромонтажных изделий» предусматривает отраслевой и отраслевой принцип организации структурных подразделений компании.

Согласно организационной структуре руководства компании, высшим органом управления является генеральный директор собрания акционеров. Текущей деятельностью руководит генеральный директор и два его заместителя, которые организуют выполнение решений общего собрания учредителей, действуют от имени компании без доверенности, в том числе представляют ее интересы, совершают сделки, утверждают персонал, издают приказы. и предоставление инструкций, которые являются обязательными для всех сотрудников. общества.

В подчинении заместителя генерального директора находятся:

- два заместителя (исполнительный директор, директор по общим вопросам);

- Главный инженер;

- главный бухгалтер (ответственный за бухгалтерский, налоговый учет, отчетность);

- юрист (руководит юридической службой компании);

- Ведущие менеджеры (контролируют спектр услуг и выполнение работ по проектам; обеспечивают своевременную закупку необходимых товарных средств; контролируют процесс реализации проекта; координируют работу младших сотрудников компании).

В состав компании также входят следующие отделы: отдел бухгалтерии, юридический (договорный) отдел, отдел дизайна, отдел маркетинга, отдел рекламы, отдел материально-технического снабжения, отдел развития, производственно-технический отдел.

Деятельность института распространилась практически на всю азиатскую часть России - от Урала до Дальнего Востока со сосредоточением основного объема работ в Красноярском крае. Визитная карточка института - северная Усть-Хантайская ГЭС и Курейская ГЭС. По проектам специалистов института были построены гидротехнические сооружения Надеждинского никелевого завода в г. Норильске, гидроузел Магаданской ТЭЦ, Долгобродское водохранилище на р. Уфе.

За время работы компания осуществила разработку и реализацию проектов, представленных в таблице 2.1.

Таблица 2.1 - Проекты, разработанные и реализованные ОАО «Завод электромонтажных изделий»

ОАО «Завод электромонтажных изделий» оказывает различные виды инженерных услуг, в том числе такие как аналитические, экспертные патентные и информационные услуги

Разработка стратегии развития энергетики сибирского региона состоит в стратегии развития

• изолированных энергоузлов;
• схем энергообеспечения потребителей и выдачи мощности электростанций;
• обоснование инвестиций в электросетевое строительство.

Аналитические исследования включают разработку программ технического переоснащения реконструкции и расширения (электростанции и котельные, электрические сети, энергообъекты на основе внедрения новых технологий в строительстве и эксплуатации, исследования в области энергетики, разработку энергосберегающих программ, пилотное сжигание и перевод котлоагрегатов на неконструктивные виды топлива.

Как показано на рисунке 2.2 в 2018 году, характер распространения вида, представленный и выполненный ОАО «Завод электромонтажных изделий», в основном не изменился. Наибольшая доля инженерных услуг приходится на 40% проектно-изыскательских работ и 30% на НИОКР. Наименьшая инжиниринговая компания выполняет аналитические работы - 5%.

Рисунок 2.2 - Динамика структуры оказанных работ ОАО «Завод электромонтажных изделий», 2017, 2018 гг.

Следует отметить, что значительную часть затрат около 4% компания инвестирует в стоимость программного обеспечения и информационную поддержку своей работы. Это связано с тем, что многие виды услуг, предоставляемых компанией, требуют современной технической базы и, соответственно, профессионального программного обеспечения. Однако следует отметить, что внедрение нового программного обеспечения не всегда происходит быстро. Кроме того, это всегда связано с необходимостью переподготовки кадров, что является довольно длительным процессом.

3. РАЗРАБОТКА МЕРОПРИЯТИЙ ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ПРОЦЕССА УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТЬЮ ОАО «ЗАВОД ЭЛЕКТРОМОНТАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ»

3.1 Оценка эффективности проектной деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий»

В связи с многоплановым характером и разнообразием проектных мероприятий в этом разделе будут обсуждаться основные инструменты, позволяющие оценить эффективность проектных мероприятий организации в процессе разработки проектов.

Как правило, степень успеха проекта во многом определяется достижением поставленных целей проекта и эффективной реализацией определенных этапов проекта, таких как инициализация, планирование, выполнение, мониторинг и завершение.

Оценка эффективности проектной деятельности в первую очередь необходима для управления компанией, и может служить инструментом поддержки управленческих решений в процессе организации проектной деятельности компании.

Можно оценить качество управления проектом и эффективность реализации целей проекта с разных точек зрения. Рассмотрим возможные аспекты управления проектом и возможные критерии, использование которых для целей эффективности организации проекта.

Оценивая эффективность, следует учитывать следующие характеристики проектной работы:

- время (отклонения по времени - график проекта);

- качество (отклонение по качеству продукта - проектная документация);

- риски (качество управления и реагирование на риски проекта);

- персонал (эффективность использования ресурсов анализируется, когда необходимо улучшить качество планирования ресурсов или, наоборот, необходимость привлечения дополнительных рабочих ресурсов)

- связь - качество связи (прямые или косвенные показатели удовлетворенности клиентов);

- контракты.

При разработке проекта в организации, как правило, формируются команды исполнителей, состоящие из сотрудников различных подразделений ОАО «Завод электромонтажных изделий», обладающих необходимыми компетенциями (проектная группа).

У команды проекта есть три «основных» инструмента управления - это сроки, бюджет и качество проекта. Искусство управления ими во многом определяет эффективность проектов. Соответственно, одним из механизмов повышения эффективности проекта является ориентация команды специалистов на достижение трех основных целей проекта:

- это снижение стоимости проекта;

- уменьшение во времени;

- достижение (повышение) определенных критериев качества проекта.

Для оценки степени достижения целей проекта используются ключевые показатели эффективности проекта - KPI (ключевой показатель эффективности) - ключевые показатели эффективности. Различные проекты имеют свои собственные KPI. Простейшими показателями для расчета являются количественные KPI, такие как отклонения от бюджета проекта или экономия бюджета, труднее оценить качественные показатели, поскольку их оценка является более трудоемкой и имеет некоторую субъективность. В некоторых проектах качество оценивается в процессе принятия комиссией или заказчиком проекта.

Для других, в основном в финансовом отношении, таких как:

- достижение возврата инвестиций,

- IRR и положительный дисконтированный поток от проекта, где это только соответствие требованиям технических спецификаций и т. Д.

Все основные трудности при реализации проектов связаны с рядом факторов, влияющих на его эффективность, в том числе:

- структурированная операционная деятельность;

- отсутствие механизмов для реализации процессов в проекте;

- наличие единого механизма и стандартов реализации проекта.

Четкий механизм мотивации и оценки эффективности проектных групп, созданных в соответствии с одним из принципов, определенных в предыдущей главе, обеспечивает не только качество работы, но и доход организации и каждого сотрудника.

Анализ деятельности ОАО «Завод электромонтажных изделий» хотя и свидетельствует о достаточно стабильном состоянии организации, однако негативные тенденции, связанные с последствиями мирового финансового кризиса, продолжают негативно сказываться на работе предприятия.

Однако необходимо иметь адекватную методологию оценки эффективности организации в целом и каждого из ее подразделений.

Объектом исследования является деятельность проектной организации.

Согласно ранее предложенной методологии в главе 2.3, представляется возможным оценить эффективность организации проектной деятельности предприятия.

Для оценки участия подразделений организации в проектах предлагается использовать коэффициент плотности проектной загрузки в подразделения организации (Kп) [16 с.32]:

Кп = n / N, (3.1)

где n - число сотрудников, работающих в проекте, чел.

Данная величина равна: Кп = 10/120 = 0,083

Это означает, что существующее подразделение не должно иметь права участвовать в проектной деятельности. персонал не обязательно привлечен к проектной деятельности.

Участие в проекте может быть значительным или незначительным.

Для оценки эффективности организации проекта требуется еще один, более чувствительный показатель, - эффективность организации проекта [11, с.104].

Э = (n*Tп)/(N*(Тк-Tп))=Kп*U/(1-U) (3.2)

где n - число сотрудников, входящих в проектные команды идущих проектов, чел;п - суммарное рабочее время, списанное во всем подразделении на оплачиваемый проект, час;

Тк - общее календарное время сотрудников в проектном подразделении, час;

N - общее число сотрудников в проекте, чел;- средний коэффициент утилизации сотрудника проектного подразделения, равен 100%.