Файл: Стандарты управления проектами (ОАО «Завод электромонтажных изделий»).pdf

ВВЕДЕНИЕ

Часто даже в определение проекта включают слова об уникальности, неповторяемости целей, условий реализации, результатов проектов. Поскольку это действительно так, что же в таком случае можно стандартизовать в управлении проектами? А если и можно, то нужно ли? Не будет ли это только мешать, сковывать инициативу, навязывать неверные решения? Если для западных менеджеров приоритетными являются психологические аспекты управления и искусство выстраивания межличностных отношений в проекте, то их отечественные коллеги предпочитают процедурный подход. Это действительно так (по крайней мере, в отношении российских менеджеров) и означает, что работа в рамках определенных ограничений и стандартов, является для наших менеджеров не просто привычной (вспомним хотя бы советские ГОСТы), но и вполне комфортной. А что тогда говорить о руководстве компании, для которого наличие и исполнение таких стандартов означает гарантированный уровень качества выполнения проектов?

И, наконец, тот факт, что практика создания собственных методик и руководств по управлению проектами широко распространена в крупнейших западных компаниях, таких как Oracle, IBM, PricewaterhouseCoopers, Andersen Consulting, SAP AG, Siemens и др. Все эти соображения вызывают интерес, что побудило меня рассмотреть эту тему.

1.ТЕОРИТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ

1.1 Сущность и структура управления проектом

Проект работает в конкретной среде, включая внутренние и внешние компоненты, которые учитывают экономические, политические, социальные, технологические, нормативные, культурные и другие факторы[8, с.112].

Проект всегда ориентирован на результат, на достижение определенных целей, на конкретную предметную область.

Реализация проекта осуществляется полномочным руководством проекта, менеджером проекта и командой проекта, работающими под этим руководством, другими участниками проекта, выполняющими конкретные конкретные действия и процессы проекта.

В проектной деятельности могут участвовать представители линейных и функциональных подразделений компаний, ответственных за возложенные на них задачи, деятельность, функции, включая планирование, управление, контроль, организацию, администрирование и другие общесистемные функции.

Управление проектом - это методология организации, планирования, управления, координации человеческих и материальных ресурсов на протяжении всего жизненного цикла проекта, направленная на эффективное достижение его целей путем применения системы современных методов, методов и технологий управления для достижения результатов, определенных в проекте в Сроки состава и объема работ, стоимость, время, качество [10, с.49].

Искусство эффективного управления во многом определяется способностями и талантами менеджера.

Однако управление все больше основывается на научных подходах. Менеджер больше не может полагаться только на мнения, суждения, разговоры.

Необходимо использовать систематические подходы к подготовке и принятию решений, которые включают методы и средства сбора, обработки и анализа информации, позволяющие моделировать развитие ситуации и предвидеть последствия.

Моделирование и системный анализ имеют решающее значение для преобразования рассеянной информации в знания, имеющие практическое значение.

Принятие каких-либо управленческих решений, как правило, связано с неопределенностью, которая всегда присутствует при реализации проектов.

Причиной неопределенности может быть невозможность определить точные сроки исследования в проекте по разработке нового продукта; или нестабильность поставок материалов и комплектующих в строительный проект; неясный уровень спроса в маркетинговом проекте; неопределенность с финансированием в государственной программе и т. д. [13, с.55].

Обычно все типы неопределенности, которые могут возникнуть в проекте, проявляются в той или иной степени.

Менеджер начинает чувствовать неспособность целенаправленно планировать и управлять деятельностью. Именно в этой ситуации имеет смысл подумать об использовании более формализованной системы планирования и управления проектами.

Кроме того, что-то, что не имело смысла без компьютера (зачем тратить время, разрабатывать план, если какое-либо вмешательство со стороны внешнего хаоса делает этот план ненужным листком бумаги через неделю), это начинает иметь смысл с помощью компьютера.

Обладая информационной моделью проекта, менеджер получает возможность постоянно иметь актуальный рабочий план, соответствующий текущей ситуации и текущему уровню неопределенности.

На протяжении более сорока лет, в течение которых применялась технология управления проектами, был разработан ряд методологий и инструментов, помогающих руководителям проектов справиться с этими ограничениями.

Чтобы справиться с временными ограничениями, используются методы построения и контроля рабочих графиков.

Чтобы управлять денежными ограничениями, методы используются для формирования финансового плана (бюджета) проекта, и, по мере выполнения работ, бюджет контролируется для того, чтобы держать расходы вне контроля.

Для выполнения работы требуется их ресурсная поддержка и существуют специальные методы управления людскими и материальными ресурсами (например, матрица ответственности, диаграммы загрузки ресурсов).

Из трех основных ограничений наиболее сложно контролировать ограничения для конкретного результата проекта. Проблема в том, что задачи часто трудно сформулировать и контролировать. Для решения этих проблем, в частности, используются методы управления изменениями и качеством работы.

Итак, руководители проектов отвечают за три аспекта реализации проекта [12, с.119]:

• сроки,
• расходы,
• качество результата.

В соответствии с общепринятым принципом управления проектами, считается, что эффективное управление сроками работ является ключом к успеху по всем трем показателям.

Временные ограничения проекта часто являются наиболее критичными.

Рис. 1.1. Управление проектом [19, с.93]

Там, где сроки проекта серьезно задерживаются, перерасход средств и недостаточное качество работы являются весьма вероятными последствиями. Таким образом, в большинстве методов управления проектами основное внимание уделяется планированию работ и планированию контроля.

Для эффективного управления проектом система должна быть хорошо структурирована.

Суть структурирования (они также говорят - декомпозиция) сводится к разбивке проекта и его системы управления на подсистемы и компоненты, которыми можно управлять.

1.2 Специализация и детализация

проект стандарт управление организационный

Стандарты управления проектами уровня предприятия в части методологии обычно имеют основу, определяемую документами достаточно общего характера (иногда эти документы называют "рамочными"). К таким документам относится Project Management Body of Knowledge (PMBoK) Американского института управления проектами (PMI) и стандарт ISO 10006:1997. Смысл и содержание перехода от рамочных стандартов (какими, являются и PMBoK, и в еще большей степени ISO 10006) к стандарту предприятия состоит в их специализации и детализации.

Специализация означает включение в стандарт предприятия тех и только тех положений, которые имеют отношение к проектной деятельности именно на этом предприятии и в привязке к реалиям этого предприятия. Прежде всего, из этого следует, что такие реалии должны быть четко определены. Ну, а определять реалии надо в четко определенных понятиях, измеримых показателях и т.п. В связи с этим стандарт предприятия неизбежно должен содержать описание и классификацию проектов компании [17, с.184].

Проекты компании могут относиться к различным профессиональным областям деятельности (юридическая, финансовая, ИТ, строительная, маркетинговая и т.д.), иметь различную сложность с точки зрения решаемых задач, различный масштаб с точки зрения привлекаемых ресурсов и предполагаемого результата. Могут выделяться некоторые категории проектов, специфические с точки зрения конкретных отраслей. Например, в стандарте компании Enron, специализировавшейся в своё время в области электроэнергетики, отдельно рассматривались международные проекты, как предъявляющие особые требования к законодательной базе, к персоналу, оборудованию, экономической инфраструктуре, логистике и т.д.

Организационные структуры и персонал проекта также являются предметом специализации. В стандарте предприятия могут не только фиксироваться стандартные проектные роли (руководитель проекта, администратор, менеджер по качеству, и т.д.), но и определяться структура и принципы формирования органов управления проектами. Примером такой специализации может служить двухуровневая управленческая структура в проектах внедрения ERP систем.

Для всех постоянных (определенных штатной структурой) подразделений, тем или иным образом связанных с исполнением проектов, должны быть определены принципы их участия в проектах - виды выполняемых работ, порядок выделения и отзыва персонала, формы и размеры получаемого вознаграждения.

Для руководства этих подразделений должны быть определены их права и обязанности по отношению к организационным структурам проекта. Для сотрудников, привлекаемых в проект, должны быть определены правила регламентирующие их работу в проекте, в том числе, регулирующие вопросы двойного подчинения и материального стимулирования.

Предметом специализации, безусловно, являются и процессы управления проектами. Общее множество возможных процессов представим в виде трехмерного пространства, изображенного на рис.1. По осям координат отложены те измерения, которые упоминаются в рамочных стандартах, могут быть предложены и другие, например уровни управления, календарные периоды. Каждая точка этого пространства представляет собой элементарный процесс управления. Например, «планирование рисков на стадии внедрения системы».

Рис. 1.2. Пространство процессов управления [12, с.214]

Выбранные элементарные процессы образуют процедуры управления проектами, которые могут быть построены по "осевому" принципу (здесь имеются в виду абсцисса, ордината и аппликата, обозначенные на рис. 1.2).

Собственно описание этих процедур и составляет основной объем стандарта. А если быть более точным, под стандартом предприятия мы понимаем совокупность документов, объясняющих или предписывающих как, в какой последовательности, в какие сроки, с использованием каких шаблонов нужно выполнять те или иные действия в процессе управления проектами. Количество этих документов зависит от степени детализации стандарта и может быть достаточно велико (от десятков до сотен документов). На рис. 1.3 они представлены в виде ступенчатой пирамиды, которая обычно выстраивается сверху вниз по мере пробуждения аппетита у тех, кто организует и регламентирует работы на предприятии, и соответствующего ему развития стандарта.

Рис. 1.3. Структура стандарта управления проектами [21, с.112]

Предметом описания в стандарте могут быть также типовые ситуации, характерные для проектов предприятия, и рекомендации менеджерам по реагированию на эти ситуации. То есть своеобразные таблицы решений, что-то вроде списка возможных неисправностей и рекомендаций по их устранению (checklist). Конечно, решение все равно будет принимать менеджер, но у него перед глазами будет обобщенный опыт ("сын ошибок трудных") предыдущих поколений.

2. АНАЛИЗ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ ОАО «ЗАВОД ЭЛЕКТРОМОНТАЖНЫХ ИЗДЕЛИЙ»

2.1 Характеристика деятельности организации

«Завод электромонтажных изделий» основан 17 ноября 1965 года. Входил в число 16 заводов «Главэлектромонтажа» Минмонтажспецстроя СССР. Уже 40 лет специализируется на выпуске изделий для прокладки кабельных трасс и щитовой продукции. Широкий ассортимент выпускаемых изделий более 200 наименований поставлялась более чем 30 стран дальнего и ближнего зарубежья.