Файл: Корпоративная культура в организации(Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры).pdf

Каждый из этих компонентов имеет свое свои элементы. Философия организации является основополагающим элементом корпоративной культуры, влияющим на все остальные, поэтому она расположена в центре.

Э. Шейн предложил схему иерархии уровней организационной культур.^[3] (Рис.2)

На первом уровне, в основе корпоративной культуры, лежат некоторые базовые представления о характере окружающего мира, реальности, времени, пространства, человеческой природы, человеческой активности, человеческих взаимоотношений. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру. Они находятся в сфере подсознательного и, соответственно, недостаточно осознаются даже их носителями — членами организации.

Второй уровень представляют ценности и верования, разделяемые членами организации, в соответствии с тем, насколько эти ценности отражаются в символах и языке. Восприятие ценностей и верований носит сознательный характер и зависит от желания людей. Они осознаются в большей степени, чем базовые представления и нередко непосредственно формулируются в программных документах организации, являясь основными ориентирами в ее деятельности. Как правило, они формируются ее руководством и доводятся до сведения всех сотрудников. Заданные ценности, которые могут быть явными или скрытыми, в свою очередь определяют социальные нормы, регулирующие поведение членов организации. Не всегда декларируемые ценности соответствуют истинным ценностям организации.

Третий уровень — это внешние проявления организационной культуры. К ним относятся применяемая технология и архитектура, использование пространства и времени, конкретные наблюдаемые действия людей (ритуалы, церемонии), планировка и оформление помещения организации. Это видимая часть организационной культуры.

Артефакты

Провозглашаемые ценности

Базовые представления

Рис.2.Основные элементы организационной культуры (по Э. Шейну).

По мнению С. С. Фролова культура организации включает в себя следующие культурные комплексы: ^[4]

1. Деятельностно-ролевой культурный комплекс. Представляет собой основную часть корпоративной культуры и включает в себя ценности и нормы, регулирующие производство продукта в данной организации (в самом широком смысле в качестве продукта могут выступать услуги, информация, материальная продукция и т. д.). Данный комплекс регулирует и контролирует исполнение ролевых требований и мотивацию. Действие культурных норм и ценностей проявляется в отношении к своей работе, жесткости ролевых требований, реакциях на стимулирующее воздействие и во взаимном (в основном групповом) контроле за повседневной деятельностью. Различие в действии культурных образцов наблюдается и в отношении мотивации членов организации. При решении вопросов, связанных с мотивацией, на первый план выдвигаются культурные ценности.

2. Управленческий (властный) культурный комплекс представляет собой совокупность норм и ценностей, регулирующих отношения власти, подчинения и контроля. Принятие норм власти и подчинения тесно связано с индивидуальными чертами членов организации, системой их установок. В связи с этим актуальна проблема отбора работников в организации с разными корпоративными культурами.

3. Культурный комплекс отношений с внешней средой представляет собой особую совокупность ценностей и норм. Их не просто принимают и используют во внутренних структурах организации, но и соотносят с различными компонентами внешней среды таким образом, чтобы эти нормы прямым или косвенным образом могли способствовать установлению приемлемого для организации баланса с внешней средой.

4. Поведенческий культурный комплекс охватывает нормы и ценности, не связанные напрямую с деятельностью организации. Это нормы проведения досуга, отношения между представителями противоположного пола, отношение к представителям других возрастных и социальных групп, отношение к референтным личностям и неформальным лидерам.

Дезинтеграция, в определении отечественных источников, представляет собой распад или разложение целого на составные части, а, в зарубежных источниках, данное понятие трактуется как потеря или довольно серьезное нарушение в слаженном функционировании какой-либо системы.

Данные определения объединяет то, что в них говорится о таком явлении как распад, как следствие дезинтеграции, что, несомненно в последствии станет отрицательным влиянием на систему в целом.

Любая компания в сфере сервиса, в том числе и международная, представляет собой систему, причем открытую социально-экономическую систему, в которой существует определенный комплекс правил и норм, система принципов и ценностей, которые формируются с момента появления любой компании. Данные правила, нормы, ценности направлены на развитие компании, на сохранение ее целостности и на формирование соответствующего экономического эффекта от интеграции, рассматриваемой в качестве противоположного дезинтеграции понятия,. В какой-то момент жизненного цикла компании, происходит ее распад, она начинает терять свои составные части - начинается процесс дезинтеграции.

В ходе работы над изучением влияния дезинтеграционных процессов на деятельность международных организаций нами были использованы следующие методы исследования: теоретического анализа, синтеза, обобщения на основе использования научной литературы, в том числе периодических изданий.

Деятельность международных компаний, более того успешная деятельность данных компаний, важна и необходима как в стране происхождения организации, так и в стране пребывания.

В момент начала дезинтеграционных процессов в таких компаниях, встает вопрос о дальнейшем успехе данной компании, и, более того, о дальнейшем ее существовании вообще в качестве самостоятельного субъекта экономической деятельности.

В работе процесс дезинтеграции будет рассмотрен с точки зрения культурных и экономических факторов, при этом, во главу угла будут поставлены именно культурные факторы. Такое решение связано в первую очередь с тем, что именно международные компании в сфере сервиса огромное внимание и значение уделяют именно культурному развитию и культурным ценностям организации.

В данном случае, в аспекте культурных факторов, причинами дезинтеграционных процессов могут выступать:

- превращение сильной корпоративной культуры в слабую. Сильная корпоративная культура может существовать, когда команда верит в духовные ценности организации в сфере сервиса, а сам управляющий (владелец) при этом следует данным ценностям. На практике, в большинстве международных компаний складывается иная ситуация: происходит, по большому счету, имитирование выполнения стратегии команды, между руководством и подчиненными образуется информационные пробки, то есть, информационный обмен не работает в штатном режиме. Соответственно, при такой ситуации высшее руководство (топ-менеджеры) перестают верить в общую стратегию, а за ними и нижестоящие иерархические уровни сотрудников, что в последствии и трансформирует корпоративную культуру;

- неспособность корпоративной культуры выполнять функцию адаптации и ее неспособность влиять на развитие новых членов компании. Данная причина вытекает из одной из наиболее важных функций корпоративной культуры, а именно, адаптация новых членов коллектива. В случае неудовлетворительного состояния корпоративной культуры, о чем говорилось выше, невозможно провести должным образом мероприятия по адаптации новых сотрудников компании;

- появление в такой организации значительного числа субкультур.

Субкультуры являются серьезным препятствием на пути формирования сильной культуры компании. При значительном количестве субкультур у высшего руководства не остается шансов сохранить и преувеличить свой авторитет;

- невозможность или трудности при выявлении из числа сотрудников тех, то придерживается контркультуры.

Выявленные причины не исчерпывают полный перечень всех имеющихся в реальности из числа возможных, но по большей части, являются основополагающими в развитии дезинтеграционных процессов в международной компании в сфере сервиса.

Для анализа влияния дезинтеграционных процессов на деятельность международных организаций главными факторами, вызывающими начало процессов дезинтеграции, были определены культурные факторы.

Несмотря на то, что существует множество факторов, которые влияют на возникновение и дальнейшее развитие дезинтеграционных процессов в международных компаниях, в данной статье не случайно были рассмотрены именно культурные. Международные компании - это в первую очередь разнообразие и разность культур. Выход компаний на тот или иной рынок, в ту или иную страну связан как раз с ее культурными особенностями.

В результате работы были выявлены причины с точки зрения культурной составляющей предприятия, которые вызывают возникновение дезинтеграционных процессов.

В результате данных причин компания, в частности, любая международная компания теряет свои позиции, приобретенные за довольно длительный период времени, становится менее конкурентоспособной, кроме этого теряет свою устойчивость и долю рынка. Помимо всего прочего, к такой компании теряют доверие потребители, и как следствие, ухудшение экономического состояния компании, далее, банкротство или же реструктуризация. После чего, необходим длительный период оздоровления компании, внедрение на рынок, конкурентная борьба, а также завоевание доверия потребителей.

Для успешного функционирования международных компаний необходимо создать подразделение по противодействию и контролю за процессами дезинтеграции. Для того, чтобы работа данного подразделения была более эффективной, необходимо проводить мониторинги и работать с сотрудниками компании, кроме этого важным аспектом является создание и поддержание сильной и стабильной корпоративной культуры. При всем этом важно помнить и об экономических, политических, а также социальных причинах возникновения процессов дезинтеграции.

Всем этим причинам необходимо уделять должное внимание непосредственно на этапе возможного образования причин, а не результатов процессов дезинтеграции. Проведение данного вида работ поможет международным компания в сфере сервиса всегда оставаться на высоком уровне и приумножать имеющиеся достижения, выходить на новые рынки, охватывать новые сегменты рынка и всесторонне развиваться.

Т.О. Сломанидина предложила сводную схему основных элементов организационной культуры компании состоящую из шести основных групп: миссия организации, цели, ценности, символы, поведение, культура труда. Содержание организационной культуры определяется не простой суммой ее элементов, а тем, как они взаимосвязаны между собой, каким образом формируют определенные образцы поведения.^[5] (Рис.3)

Рассмотрим каждый элемент в отдельности.

Ценности: ценности – цели, ценности – средства, ценности – ориентации, ценности – знание и опыт сотрудников

Поведение и коммуникации: нормы, стандарты, правила, кодексы, этика и этикет, организационной климат, имидж.

Цели: философия фирмы, цели и целеполагание, деловое кредо

Традиции: Ценности, обычаи, обряды, ритуалы, нормы поведения членов организации, привнесенные из прошлого в настоящее

Культура труда: условия труда, средства труда, социальное партнерство, социальная ответственность

Рис.3. Основные элементы организационной культуры компании (по Т.О. Сломанидиной)

Миссия организации— это предназначение компании, утверждение о смысле ее существования, которое может включать в себя описание вневременной цели компании, основных средств ее достижения и ценностей фирмы.

Миссия — это общественно значимая причина, оправдывающая существование конкретной компании в этом мире. Другими словами, миссия организации представляет целевую функцию организации или ее главную цель, т.е. то, ради чего она была учреждена и чему подчинёно все ее функционирование.^[6]

Организационные ценности определяют, что считается важным в данной организации. Именно ценности позволяют ответить на вопрос: «Как относиться к тому, что есть и что может быть?». Они являются индикатором организационной культуры и ключевой категорией, определяющей успех, удовлетворенность трудом и профессиональный престиж. Формирование любой организации начинается с определения базовых ценностей. Они призваны сплотить сотрудников, объединить их взгляды и действия. Среди ведущих индивидуальных ценностей выделяют уважение коллег, творческое удовлетворение, трудолюбие, отзывчивость, справедливость, скромность, терпимость, инициативность, состязательность. Ценности-цели составляют основу миссии компании, а ценности-средства определяют принципы формирования политики компании, закладывающиеся в нормы поведения сотрудников организации.