Файл: Корпоративная культура в организации(Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры).pdf

Опираясь на выше изложенный тезис, корпоративную культуру современной корпорации следует трактовать как совокупность идей, ценностей и норм поведения, построенных на творческом, компетентном, эффективном и ответственном взаимодействии с внутренними и внешними участниками бизнеса.

Таким образом, хотелось бы отметить, что корпоративная культура и внутренний маркетинг являются взаимосвязанными понятиями и взаимно влияющими друг на друга. Чем эффективнее внутренний маркетинг, тем развитее корпоративная культура и наоборот, то есть они дополняют друг друга. Руководители организации должны как совершенствовать внутренний маркетинг, так и создавать, и поддерживать корпоративную культуру, тогда деятельность этой организации будет эффективной.

Если после смены руководителя политика компании идет вразрез с интересами и установками сотрудников, их действия будут для организации если не опасны, то однозначно не полезны.

Удерживать тех, кто не разделяет политику компании, не имеет смысла. Оставаться должны только лояльные сотрудники, которым близок общий корпоративный дух организации. Если же человек считает, что реализует чуждые ему идеи, лучше расстаться ним и как можно раньше. Только стопроцентная лояльность новому руководителю и полное принятие его идей со стороны персонала могут гарантировать успех предприятия туризма на рынке.

Таким образом, «первый» руководитель является главным фактором формирования корпоративной культуры организации, ее традиций и устоев. Смена руководителя обычно влечет за собой изменение целей и ценностей организации и, как следствие, необходимость формирования новой корпоративной культуры. Но новое руководство само по себе не является гарантией того, что работники примут новые ценности. Сотрудники часто воспринимают новых руководителей как «чужаков», им комфортно жить, сознавая незыблемость устоявшихся годами норм поведения и некогда провозглашенных принципов взаимодействия и организации работы.

Корпоративная культура туристской организации многокомпонентна, зависит от разных переменных, характерна для определенного времени и постоянно эволюционирует. Рассматривая ситуацию организационных изменений лишь только под влиянием смены руководства, можно сделать вывод о том, что общая корпоративная культура организации слабая, требует усиления.

Для формирования сильной корпоративной культуры требуется определить имеющиеся сильные и слабые стороны уже сложившейся культуры организации, проследить источники влияния на имеющиеся нормы поведения и понять какой она должна быть.

Реализация мероприятий по повышению корпоративной культуры является длительным и кропотливым процессом отбора, обучения, воспитания всего персонала. Этот процесс должен находиться под постоянным контролем руководства и быть практически непрерывным.

2.2 Динамика вовлеченности персонала в корпоративную культуру на примере Гос. Корпорации «РОСАТОМ»

В конце двадцатого века Доном Беконом и Крисом Кованом была разработана модель корпоративной культуры под названием «Спиральная динамика», одна из версий данной модели является версия ЭКОПСИ. Она создана в 2001 году. Эта модель показывает эволюцию корпоративных культур организаций. Большим плюсом данной модели корпоративной культуры, является возможность снятия противоречий, которые заложены в предыдущей культуре, при этом в ней, по прошествии времени, зарождается новое противоречие, что приводит к постепенной эволюционной смене культур.

Организационные культуры, в соответствии с данной моделью подразделяются на следующие уровни:

Принадлежность. Это самый нижний уровень, ему присущи традиции и уважение к руководству.

Сила. На данном уровне четко прослеживается сила и власть.

Правила. Этот этап связан с системностью и организованностью.

Успех. На этом этапе в первую очередь становятся важны достижения и эффективность.

Согласие. На этом уровне основной упор делается на толерантность и уважение.

Синтез. Это последний уровень данной модели. Здесь на первое место выходят творчество и глобальные инновации.

Каждая из перечисленных культур существует на определенном этапе развития организации, и все организации проходят последовательно данные культуры. Застревание в одной культуре приводит к стагнации и разрушению, но, если пропустить одну ступень, все вернется к более ранним культурам. Базисом культуры организации являются ценности ее сотрудников. Все успешные организации проходят уровни культуры последовательно. Переход от одного уровня культуры к другому происходит через кризис. Одна организация может существовать в нескольких культурах, но для того, чтобы организацию можно было назвать интегрированной, 90% ее состава должны принадлежать не более, чем к двум культурам. Чем выше уровень культуры, тем успешнее организация. В успешных организациях более высокие иерархические уровни опережают более низкие на одну ступень. В случае, когда верхние иерархические уровни больше опережают нижние, либо, наоборот в случае, когда верхние иерархические уровни принадлежат к более низкому уровню, чем нижние, это приводит к возникновению конфликтов и дискомуникации.

При рассмотрении производства в России можно заметить, что оно находится чаще всего в культуре силы с добавлением ценностей культуры правил (в случае, если оно эффективное) или принадлежности (когда оно неэффективное). Культуру успеха чаще всего можно наблюдать среди американских компаний, а культуру согласия, среди европейских.

При рассмотрении данных ГК Росатом видно, что в 2013 году 27% сотрудников высказали уверенность в том, что госкорпорация, на тот момент, была на уровне силы, в то время, как 25% считали, что она находится на этапе правил. В 2015 году можно заметить, что уже 34% сотрудников, полагают, что Росатом находится на уровне правил, и 28% уверены, что госкорпорация находится на уровне силы, а 20% считает, что госкорпорация находится на этапе успеха. Тенденция улучшения сохраняется и в 2016 году. Уже 37% сотрудников уверены, что ГК Росатом проходит этап правил, против 24% утверждающих, что она проходит этап силы. Важно отметить, что уже 23% сотрудников полагают, что госкорпорация проходит этап успеха. По этим данным можно увидеть, что госкорпорация Росатом постепенно переходит к этапу успеха, что показывает ее положительную динамику.

Руководство госкорпорации Росатом прекрасно понимает необходимость работы с вовлеченностью персонала. Здесь проводят регулярные исследования по вовлеченности персонала

Организация и управление начиная с 2011 года. На тот момент уровень вовлеченности сотрудников госкорпорации составлял 60%. Несмотря на то, что она кажется не большой, данная цифра, на тот момент, была не ниже, чем во многих европейских энергетических компаниях, и намного выше, чем на других крупных предприятиях России. Но, в то же время, у мировых лидеров рынка были показатели вовлеченности 80-90%, а это означало, что для того, чтобы развиваться дальше, необходимо, основательно изучать проблему и предпринимать усилия для увеличения уровня вовлеченности.

Для более подробного рассмотрения вовлеченности ГК Росатом необходимо в первую очередь рассмотреть наличие миссии, стратегических целей и ценностей Росатома.

Миссией Государственной корпорации по атомной энергии «Росатом» (Госкорпорации «Росатом») - является обеспечение мира чистой, безопасной, доступной электроэнергией и инновациями на основе ядерных технологий.

Госкорпорация Росатом выбрала для себя такие стратегические цели, как повышение доли на международных рынках, снижение себестоимости продукции и сроков протекания процессов, выпуск новых продуктов для российского и международных рынков.

В 2014 году в Госкорпорации «Росатом» были сформулированы единые корпоративные ценности (утверждены протоколом Стратегического совета №1-СС/3-Пр от 03.07.2014). Их шесть: «На шаг впереди», «Ответственность за результат», «Эффективность», «Единая команда», «Уважение» и «Безопасность». Пояснить их можно следующими утверждениями.

«На шаг впереди». Корпорация стремится быть лидером на глобальных рынках. Росатом всегда на шаг впереди в технологиях, знаниях и профессиональных качествах своих сотрудников. Они предвидят, что будет завтра, и готовы к этому сегодня. В ГК Росатом постоянно проводятся обучающие тренинги и повышается квалификация сотрудников. Каждый день стараются работать лучше, чем вчера.

«Ответственность за результат». Каждый сотрудник корпорации несет личную ответственность за результат своей работы и качество своего труда перед государством, отраслью, коллегами и заказчиками. В работе сотрудники предъявляют к себе самые высокие требования. Успешный результат - это основа для новых достижений.

«Эффективность». Сотрудники ГК Росатом всегда находят наилучшие варианты решения поставленных проблем. Они стараются быть эффективными в решении любых задач. При выполнении поставленных целей, максимально рационально используют ресурсы компании и совершенствуют рабочие процессы.

«Единая команда». У всех сотрудников общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать уникальных результатов. Вместе они могут решить любые задачи. Успехи сотрудников - успехи компании.

«Уважение». В ГК Росатом с уважением относятся к заказчикам, партнерам и поставщикам. Всегда внимательно слушают и слышат друг друга вне зависимости от занимаемых должностей и места работы. Уважают историю и традиции отрасли. Достижения прошлого вдохновляют сотрудников на новые победы.

«Безопасность». Безопасность - наивысший приоритет. В работе корпорации в первую очередь обеспечивается полная безопасность людей и окружающей среды. В безопасности нет мелочей - сотрудники знают правила безопасности и выполняют их, неукоснительно.

Следует отметить, что, начиная с 2010 года в ГК Росатом все сотрудники ежегодно проходят проверку «РЕКОРД». «РЕКОРД» - это процесс формализованной процедуры оценки эффективности сотрудника за год. Во время данной проверки руководитель оценивает результаты работы каждого сотрудника за год, оценивая при этом профессиональные компетенции, опыт и, самое главное, достижение поставленных целей. Так же проходит оценку потенциал роста сотрудника, его готовность к международной деятельности и знание корпоративных ценностей госкорпорации. Обязательное соответствие корпоративным ценностям учитывается, так же при приеме на работу новых сотрудников и принятии кадровых решений.

При принятии корпоративных ценностей сотрудники всегда проходят три этапа.

Первый этап имеет название «знаю». На данном этапе сотрудник способен перечислить стратегические цели компании.

Второй этап называется «знаю и разделяю». На втором этапе сотрудник становится способным не только перечислить стратегические цели компании, но и признает их пользу и справедливость.

Третий этап называется «знаю, разделяю и действую». На третьем, последнем этапе, сотрудник способен перечислить стратегические цели, признает их пользу и справедливость, и самое главное, показывает образцы поведения.

Для того что бы разобраться какие из представленных выше ценностей хуже приняты сотрудниками, следует посмотреть результаты опроса кадрового резерва «Таланты Росатома» и «Достояние Росатома». По вопросу какая ценность менее всего проявляется на ваших предприятиях, лидером стала такая ценность, как единая команда. 31% сотрудников кадрового резерва «Таланты Росатома» и 27% сотрудников кадрового резерва «Достояние Росатома» указали на данную ценность. Но, при этом, следует отметить, так же и корпоративную ценность, которая по результатам опроса была выбрана сотрудниками, как наиболее проявленная, это безопасность. Всего 3% сотрудников кадрового резерва «Таланты Росатома» и 11% сотрудников кадрового резерва «Достояние Росатома» отметили данную ценность, как ценность, проявляющуюся меньше всего, а значит, самую проявленную и самую устойчивую ценность из всех.

Благодаря всем предпринимаемым мерам корпоративная культура ГК Росатом крепнет, что не только отражается в эффективности данной компании, но и доказано получением звания лучшего работодателя России 2016 года по мнению компании AON Best Employers.

Заключение

Корпоративная культура представляет собой систему общественно прогрессивных формальных и неформальных правил и норм деятельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной организационной структуры, стиля руководства, показателей удовлетворенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с организацией, перспектив развития.

Единого понимания организационной культуры не существует. Характеризует одно и то же понятие ряд терминов: «организационная культура», «корпоративная культура», «культура предприятия (организации)». Понятийная сущность терминов одинакова, хотя иногда встречаются незначительные разночтения, в целом же они используются как синонимы.