Файл: Корпоративная культура в организации(Сущность и соотношение понятий корпоративная и организационная культуры).pdf

«Единая команда» 

Мы все – Росатом. У нас общие цели. Работа в команде единомышленников позволяет достигать  уникальных результатов. Вместе мы сильнее и можем добиваться самых высоких целей. Успехи сотрудников – успехи компании.

«Уважение» 

Мы с уважением относимся к нашим заказчикам, партнерам и поставщикам. Мы всегда внимательно слушаем и слышим друг друга вне зависимости от занимаемых должностей и места работы. Мы уважаем историю и традиции отрасли. Достижения прошлого вдохновляют нас на новые победы.

«Безопасность» 

Безопасность – наивысший приоритет. В нашей работе мы в первую очередь обеспечиваем полную безопасность людей и окружающей среды. В безопасности нет мелочей – мы знаем правила безопасности и выполняем их, пресекая нарушения.

По этим ценностям с 2015 года все сотрудники Росатома проходят ежегодную оценку «РЕКОРД». Соответствие корпоративным ценностям учитывается при приеме на работу новых сотрудников, а также при принятии кадровых решений.

Фундамент корпоративной культуры закладывает и формирует руководитель организации, от его мировоззрения, профессионального опыта и жизненной позиции зависит атмосфера, царящая в коллективе.

Подбирая персонал, руководитель создает вокруг себя команду, состоящую из единомышленников – людей, похожих на него по типу мышления и жизненным ценностям. Таким образом, в процессе дальнейшей работы персонал будет с готовностью поддерживать принципы и ценности руководителя. В свою очередь, руководитель, полностью осведомлённый об особенностях коллектива, которым он управляет, способен выбрать наиболее приемлемый и верный стиль руководства. Зная своих подчиненных, главный менеджер может верно оценить, кто из них, и на что способен, определить лидеров, а также прогнозировать перспективы развития личности каждого члена коллектива и моделировать будущее организации в целом.

Под влиянием «первого» руководителя в организации формируются свои устои, традиции общения и стандарты взаимодействия в коллективе, и за годы работы персонал превращается в круг лояльных к своему начальнику специалистов, которые не видят иной возможности, кроме как трудиться под его началом.

Именно это является одной из основных причин увольнения ряда сотрудников при назначении нового руководителя. Смена руководства – это серьезное испытание для коллектива любой организации: приход нового управляющего означает нарушение привычного порядка вещей, и практически всегда меняющиеся правила игры оказывают влияние, как на работу коллектива, так и на эмоциональный климат внутри него.

В реальной жизни подобные ситуации встречаются достаточно часто. Вновь назначенный руководитель часто оказывается ярким примером известной пословицы про «новую метлу». Как правило, первое, что он делает – меняет команду, ставит на должности «своих» людей, что является достаточно ясной демонстрацией нежелания поддерживать сложившиеся отношения в коллективе, какие-либо правила и традиции, созданные в коллективе за долгие годы работы под началом «первого» руководителя. Однако именно эти правила и традиции создают благоприятную атмосферу для персонала и воспринимаются им как единственно правильные. В результате весь последующий рабочий процесс проходит под рефрен «а вот наша Светлана Петровна так не делала». И в конечном итоге, ряд сотрудников, не желающих работать «не так, как было», уходят.

Новый руководитель, приходя в уже сложившийся коллектив, со своей структурой и особенностями управления, связями и отношениями, с уже сформировавшейся корпоративной культурой, фактически выступает в роли человека, «идущего со своим уставом в чужой монастырь». Его характер, стиль управления, методы ведения бизнеса кардинально отличаются от прежнего шефа, и в связи с этим у него не складываются отношения со многими сотрудниками, которые подсознательно постоянно сравнивают его с бывшим начальником. Вновь назначенный руководитель выдвигает свою программу развития организации, а персонал, опираясь на традиции и установки, уже сложившиеся в команде, ее не принимает. Чем сильнее привержены работники ценностям и нормам бытия в организации, тем сложнее что-либо менять. В результате снижается мотивация сотрудников и результативность их деятельности.

В такой ситуации новый руководитель меняет коллектив, либо приводя в организацию «своих» людей, надежных, проверенных, которых он знает в работе (их понимание и поддержка поможет ему быстрее адаптироваться на новом месте), либо набирая новый персонал, согласно своим требованиям и критериям. Вновь созданная команда будет разделять взгляды и идеи нового шефа.

На сегодняшний день в условиях рыночных отношений и высокой конкуренции каждая организация, продвигая на конкурентном рынке свой продукт или услугу, стремится:

• развивать свои конкурентные преимущества,

• знать своих конкурентов и понимать их сильные и слабые стороны,

• стать привлекательной для своих клиентов, и тем самым повышать свою конкурентоспособность.

Вместе с тем, компании упускают из виду, что они участвуют не в одной конкурентной борьбе (за клиентов), а в двух. Вторая, не менее ожесточенная борьба идет между компаниями на рынке труда за качественный персонал, где решаются две основные задачи: во-первых, найти и привлечь со стороны наиболее подходящих кандидатов и, во-вторых, удержать в организации лучших работников.

Организации, понявшие важность этих двух задач, решают их с помощью двух инструментов управления: построения системы внутреннего маркетинга и развития сильной корпоративной культуры. Как связаны между собой эти инструменты? С одной стороны, внутренний маркетинг - это концепция отношений компании с персоналом, приравненная к отношениям продавца и покупателя, где работник рассматривается как клиент, а работодатель - как покупатель), а, следовательно, внутренний маркетинг - это элемент корпоративной культуры. С другой стороны, внутренний маркетинг требует создания организационной культуры, внутрифирменной идеологии рыночной ориентации, культуры внутренних взаимоотношений, построенных на клиент-ориентированности. Внутренний маркетинг - это внутренние коммуникации, следовательно, стоит проблема культуры общения, и, следовательно, корпоративная культура - элемент внутреннего маркетинга. Таким образом, корпоративная культура и внутренний маркетинг сегодня взаимно дополняют и взаимно определяют друг друга.

Для того, чтобы легче было понять связь корпоративной культуры и внутреннего маркетинга, ее можно представить в виде двух частично пересекающихся окружностей, одна из которых обозначает корпоративную культуру, а вторая - внутренний маркетинг. Так, если мы сосредоточены на оценке и поиске путей развития корпоративной культуры (первая окружность), то внутренний маркетинг рассматривается как ее важный элемент. В некоторых случаях он даже становится системообразующим. Например, внутренний маркетинг особенно важен для клиент-ориентированных компаний. Если же мы сосредоточены на построении организационной системы маркетинга, которая включает внешний и внутренний маркетинг, то развитие корпоративной культуры, поддерживающей эту систему, становится частью внутреннего маркетинга компании. В этом случае окружностью обозначают внутренний маркетинг, а корпоративная культура является его важным, но не единственным элементом. Рассмотрим оба варианта более детально.

Внутренний маркетинг принято рассматривать как систематическую оптимизацию внутрифирменных процессов с помощью эффективных маркетинговых средств. В своей известной книге «Основы маркетинга» Ф. Котлер, Г. Армстронг и др. Развитие корпоративной культуры рассматривают как продвижение продукта или, другими словами, как элемент процесса внутреннего маркетинга. Действительно, корпоративная культура, выступая как набор моделей поведения, а также система внутриорганизационных норм и ценностей, помогает менеджменту компании решать следующие задачи внутреннего маркетинга:

• своевременное реагирование персонала на изменения спроса потребителей и сбытовой политики;

• понимание и поддержка персоналом маркетинговой стратегии компании;

• ориентация институциональных норм на потребности и ожидания внешнего (потребители товара) и внутреннего (персонал организации) клиентов.

В подобной ситуации корпоративную культуру правильно будет рассматривать как элемент, точнее фактор внутреннего маркетинга организации.

Фундаментом корпоративной культуры являются стратегические цели организации, которые принято декомпозировать на внешние и внутренние. И те, и другие, в свою очередь, реализуются через организационные ценности, нормы и правила, организационные и профессиональные стандарты, разделяемые и поддерживаемые всем персоналом.

Несмотря на то, что корпоративная культура вбирает в себя элементы внутреннего маркетинга (прежде всего, нормы клиент-ориентированного поведения), поле ее воздействия значительно шире. Так, корпоративная культура определяет:

• уровень производственной культуры (в т.ч., отношение к требованиям техники безопасности и нормам производительности),

• этические нормы и правила поведения в конфликтных ситуациях,

• стандарты администрирования.

Кроме того, корпоративная культура может в принципе исключить элемент внутреннего маркетинга. Такое происходит в ситуациях введения антикризисного управления или при реализации стратегии минимизации издержек как единственно возможной стратегии выживания. Еще одним фактором, позволяющим игнорировать внутренний маркетинг как организационную политику, является идеальная для организации ситуация рынка с высоким неудовлетворенным спросом и большим числом ищущих работу на локальном рынке труда.

Основываясь на вышесказанном, можно сказать, что ответ на поставленный вопрос зависит от того, что мы помещаем в центр управленческих воздействий. Если целью является реализация политики внутреннего маркетинга, то корпоративная культура выступает как одно из эффективных средств ее достижения. Если же цель - развитие сильной корпоративной культуры, то внутренний маркетинг выступает одним из наиболее распространенных направлений ее развития.

Таким образом, корпоративная культура является необходимой составляющей жизнедеятельности организации, которая оказывает существенное влияние на её эффективность. Осознавая это, руководители фирм на сегодняшний день должны стараться к созданию сильной корпоративной культуры, что базируется прежде всего на внутренних взаимоотношениях, построенных на клиентоориентированности.

Существует множество различных определений понятия “корпоративная культура”, в которых отражены основные характерные черты культуры в организации. Согласно Крылову А. Н. корпоративная культура - это совокупность идей, ценностей, общепризнанных моделей и норм поведения, присущих конкретной организации; совместный опыт членов организации, формирующийся в ходе коллективной деятельности и выраженный как материальными, так и духовными формами.

Вейл П. Б. считает, что корпоративная культура - это система отношений, действий и артефактов, которая выдерживает испытание временем и формирует у членов данного культурного общества довольно уникальную общую для них психологию».

По мнению Эдгара Шейна, корпоративная культура представляет собой комплекс базовых предположений, изобретённый, обнаруженный или разработанный группой для того, чтобы научится справляться с проблемами внешней адаптации внутренней интеграции, функционирующий достаточно долго, чтобы подтвердить свою состоятельность, и передаваемый новым членам организации как единственно правильный.

Все приведенные понятия корпоративной культуры подходят к любому историческому этапу развития бизнеса, к любой социально-экономической формации. Однако, культура - это нормы, правила поведения, а они меняются с развитием человеческого общества, с изменением окружающей среды, политики и т.д. Наша эпоха характеризуется как эпоха постиндустриализма или информационная эпоха, эпоха, когда основной производительной силой становятся знания. Это, по-нашему мнению, должно найти отражение в определении понятия современной корпоративной культуры. Конечно, каждая организация формирует свою собственную культуру, но ведь есть что-то общее, характерное для всех, то что определяется этапом исторического, экономического и политического развития страны, то, что характерно для всех организаций, ориентированных на маркетинговое управление бизнесом, то, что лежит сегодня в основе философии бизнеса. А это клиент- ориентированность, ответственность, знания и инновации. Грамотный бизнес нацелен на удовлетворение потребностей клиентов, как внутренних, так и внешних, опирается на постоянное осуществление инноваций во всех вопросах своей деятельности, что, в свою очередь, требует информированности и компетентности, ответственности перед всеми участниками бизнеса. Корпоративная социальная ответственность, инновационный характер, клиент-ориентированность и партнерство - вот парадигма современного бизнеса, которая обеспечивает ему устойчивую конкурентоспособность и должна найти свое отражение в определении понятия современной корпоративной культуры.