Файл: Инновационная кадровая политика.pdf

Все это позволяет определить основные направления формирования инновационной кадровой политики, что отражено на рис. 3.1.

На основании предварительно проведенного анализа необходимо отметить, что кадровая служба предприятия проявляет недостаточную активность в поиске источников привлечения кадров. Большую часть кандидатов на должности представляют сотрудники административно- управленческого состава по рекомендации, а так же лица, самостоятельно обратившиеся в поисках работы. Доля такого источника, как учреждения профессионального образования, очень низкая в то время как на предприятии наблюдается тенденция снижения доли молодежи в общем числе занятых.

Рис. 3.1. Направления формирования инновационной кадровой политики ООО «СГК-Бурение»

Поэтому одним из значимых направлений деятельности кадровой службы должен стать маркетинг кадров, особенно выпускников учреждений профессионального образования.

В зависимости от должности, для которой необходимо создать резерв кандидатов, предприятие может использовать следующие способы привлечения кандидатов на должность отражены (таблица 3.1).

Таблица 3.1

Способы привлечения кандидатов на должность

Проанализировав сведения, отраженные в таблице 3.1, с учетом особенностей должности, на которую ведется поиск кандидата, составим бланк карты поиска и привлечения кандидатов, что показано в таблице 3.2 .

Таблица 3.2 Карта поиска бурильщика

Используя сведения, представленные в таблице 3.1, и учитывая то, что самой многочисленной в составе службы буровых работ ООО «СГК-Бурение» является производственный персонал, для которого характерен самый высокий показатель текучести кадров в основном среди буровой бригады, составим карту поиска кандидата на должность бурильщик эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ.

Для привлечения кандидатов на должность бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ следует использовать более эффективные источники привлечения кандидатов, исключая возможности приема кадров «по знакомству» но при этом они должны при- влечь их максимальное число.

Предлагаемый механизм отбора персонала включает следующие ступени:

1. Определение задач и должностных обязанностей по каждой должности, описание требуемых результатов и критериев оценки эффективности, успешности работы.
2. Учет плана карьерного роста имеющихся работников.
3. Составление «профессионального портрета» по вакантным должностям.
4. Определение способов привлечения кандидатов.
5. Отбор кандидатов: предварительная отборочная беседа;
6. Заполнение заявления и автобиографической анкеты;
7. Беседа по найму;
8. Проверка рекомендаций и послужного списка;
9. Медицинский осмотр.
10. Подготовка проекта трудового договора.
11. Заключение трудового договора и выполнение всех связанных с наймом
    формальностей.

Наиболее слабым звеном в предлагаемой процедуре отбора персонала
является составление «профессионального портрета». При реализации
кадровой политики для достижения конечной цели - эффективной работы
всех подразделений предприятия и выполнения поставленных задач - отдел
кадров при отборе персонала должен опираться на основные требования,
предъявляемые к каждой конкретной должности, разработанные совместно с
руководителями соответствующих структурных подразделений. Зная
основные требования к кандидату, необходимо до начала поиска составить конкретный «профессиональный портрет» будущего сотрудника.

С целью отбора более подходящих работников и уменьшения текучесть данной профессиональной группы приведем «профессиональный портрет» бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ создадим на основе полной информации о должности, должностных обязанностях и предполагаемых результатах предстоящей деятельности кандидата (таблица 3.3 ).

Таблица 3.3 Профессиональный портрет бурильщика эксплуатационного и разведочного бурения на нефть и газ

В ходе заключительного обсуждения, в котором принимают участие
все члены отборочной комиссии, рассматривается оценка кандидатов по каждому пункту профессионального портрета. В случае если руководитель подразделения, в которое отбирается кандидат на должность, дает отрицательные оценки по профессиональным качествам, например, несоответствие профессионального образования, то эти оценки не оспариваются. В остальных случаях проходит обсуждение. Оценки аргументируются. Дается также общая характеристика каждому из кандидатов. Далее баллы по каждому кандидату суммируются, и выводится общий балл. В результате заключительного обсуждения кандидатов отборочной комиссией принимается коллегиальное решение о выборе наиболее подходящего кандидата. В случае несовпадения мнений окончательное решение принимается простым большинством голосов. Может быть принято решение о дальнейшем поиске кандидатов, а какую-либо из кандидатур оставляют для последующего отбора.

В случае положительного решения отобранному кандидату сообщается список необходимых для приема на работу документов и согласовывается дата обсуждения проекта трудового договора.

Внедрение данного механизма отбора кандидатов позволит повысить уровень профессионализма работников, повысить уровень производительности труда и снизить коэффициент текучести персонала.

Оценка эффективности используемой на предприятии системы мотивации персонала и ее отдельных элементов позволила установить, что наименее значимым стимулом работники предприятия считают размер получаемого вознаграждения. Из этого можно сделать вывод о том, что одной из важнейших задач, стоящих перед предприятием, является разработка и внедрение наиболее эффективной системы оплаты труда.

В условиях оплаты труда по тарифам и окладам достаточно сложно избавиться от уравниловки, преодолеть противоречие между интересами отдельного работника и всего коллектива.

Согласно действующей на предприятии системе оплаты труда заработная плата работника определяется исходя из оплаты по тарифу, должностному окладу, северной надбавки, премии и доплаты по районному коэффициенту. При этом размер премии выплачивается всем работникам в одинаковом размере независимо от их личного трудового вклада в результаты деятельности предприятия.

Необходимо распределить средства, выделенные на выплату премий структурным подразделениям предприятия, с учетом индивидуальной оценки каждого работника.

Индивидуальная оценка рабочего (Ор) оценивается в баллах по следующей формуле:

Ор = Ост + Осм + Оотв, (6)

где Ост – оценка, учитывающая общий стаж работы по профессии, определяется как 1 балл за каждый полный год работы.

Максимальная величина Ост – 10 баллов.

Осм – оценка, учитывающая овладение смежными профессиями. Определяется в размере 1 балла за каждую смежную профессию.

Максимальная величина Осм – 2 балла.

При этом учитываются только те смежные профессии, которые могут быть использованы рабочим на данном месте работы

Оотв – оценка, учитывающая ответственность рабочего за выполняемую работу.

Определяется как сумма баллов, оценивающих деловые качества

рабочего:

- за самостоятельность, инициативность, аккуратное содержание рабочего места, инструмента и обслуживаемого оборудования – до 3 баллов;

- за способность четко, качественно и в срок выполнять заданную работу – до 3 баллов.

Максимальная величина Оотв – 6 баллов.

Индивидуальная оценка каждого рабочего устанавливается в начале года специально созданной аттестационной комиссией.

Индивидуальная оценка трудового вклада специалистов и служащих структурных подразделений определяется по формуле:

Ор = Оп + Оо,

где Оо – оценка, учитывающая следующие признаки деловых качеств: компетентность, способность четко организовать и планировать свой труд, ответственность, самостоятельность и инициативность, способность осваивать и использовать новые методы в работе, работоспособность,

способность поддерживать контакты с другими специалистами.

Суммарное значение Оо определяется путем суммирования баллов по

каждому признаку деловых качеств.

Оп – оценка, учитывающая наличие у работника высшего или среднего