Файл: Анализ системы и стиля управления ПАО «Газпром» в современных условиях.pdf

Процесс управления – это часть управленческой деятельности, в которую входит образование системы коммуникаций, формирование и осуществление управленческих решений, а также разработка системы информационного обеспечения.

Технология и техника, представляет собой совокупность офисной мебели, организационной и компьютерной техники, систему документооборота, сети связи.

Объектом управления является система, исполняющая ролевую функцию в организации, а субъект управления поддерживает систему на уровне, который должен удовлетворять заданным условиям функционирования организации. Главными (основными) субъектами в управленческой деятельности, вернее в ее осуществлении, являются менеджеры. Менеджеры в управлении организацией занимают ключевые позиции, выполняют разнообразные роли[11].

Роль менеджера в принятии решения выражается в решении вопросов распределения ресурсов, в определении направления движения организации, а также выявляет текущие недочеты и осуществляет корректировки.

1.2 Состав и структура управления организацией

Организационная структура управления – это состав, соподчиненность и взаимосвязь управленческих подразделений или отдельных должностей, которые выполняют управляющие функции. В состав организационной структуры управления входят уровни и звенья управления, она обеспечивает устойчивую взаимосвязь между элементами управления и функционирование системы в целом. В целом организационная структура организации оказывает весомое значение на деятельность организации [24].

Основные значения организационной структуры[2]:

−  распределение прав и обязанностей на всех уровнях;

−  координирует все функции управления;

−  от организационной структуры управления зависит возможность существования и развития организации;

− выполняет определяющие функции в поведении сотрудников организации (качество труда, стиль руководства).

Требования к организационной структуре: умение применять маневренность и гибкость, для своевременной реакции на изменения внешних условий; слаженность в работе всех подразделений фирмы и четкое исполнений ее функций; предотвращать излишнюю численность в управленческом аппарате, а также затраты на его содержание; реализовывать управление фирмой с учетом интересов трудового коллектива и избегать социальных конфликтов; обеспечить получение необходимой прибыли, осуществлять высокие конечные результаты, с учетом своевременного исполнения всех обязательств, как перед поставщиками, так и покупателями и др. участниками внешней среды[28].

Исходя из сформированных требований, можно сделать вывод, что эффективная структура организации та, что позволяет: рационально разделить задачи среди рабочих для максимального достижения основных целей; результативное взаимодействие с внешней средой.

Организационную структуру составляет 4 основных элемента[7]:

1. звено управления – это особое подразделение с четко определенными функциями. В качестве звена в управлении может быть отделенное подразделение, которое выполняет всю функцию управления, часть функции либо несколько функций управления;
2. отношения или связи;
3. уровень управления – это совокупность звеньев управления, каждый из которых занимает свою ступень в иерархии управления;
4. полномочия – определенные пределы прав, в границах которых уполномоченное лицо может действовать самостоятельно.

Организационные структуры образовываются по конкретным принципам, которые непосредственно связаны с типом организации. В современном менеджменте рассматривают два типа организации: органическая и бюрократическая.

Органическая организация имеет матричные и проектные структуры, а также и деструктурированные[11].

В бюрократических организациях формируются иерархические структуры, такие как: функциональные, линейные, линейно- функциональные, дивизиональные.

Функциональные структуры управления создают подразделения, каждое из которых имеет свои обязанности и задачу. Основа функциональной структуры заключатся в принципе полного распорядительства. Суть данного принципа заключатся в том, что указания функционального органа в пределах его компетенции обязательно для выполнения. Положительные черты функциональной структуры[15]:

− высокий профессионализм специалистов, которые отвечают за выполнение определенных функций;

− отсутствие повторения в исполнении задач управления отдельными службами;

− подразделения специализируются на исполнении конкретного вида управленческой деятельности.

Отрицательные черты функциональной структуры[13]:

− не соблюдения принципа единоначалия и снижения эффективности в работе;

−  долгий путь принятия решения;

−  сложности во взаимосвязях между разными функциональными службами.

Линейная структура управления основывается на принципе единоначалия, во главе каждого из подразделений стоит свой руководитель, который наделяется всеми полномочиями, единственный руководящий своими подчиненными в звене[8].

Основные достоинства линейной структуры: четкость и простота в подчинении; единоначалие; действия исполнителей согласованные; принятия решений происходит оперативно. Основные недостатки линейной структуры: большая загруженность руководителя звена; высокие требования к руководителю; сложность в решении задач, так как постоянно изменяются условия функционирования. В нештабной линейно-функциональной структуры управления организации функциональные подразделения имеют возможность сами давать распоряжения нижестоящим звеньям, но только в вопросах, определяющих их функциональную специализацию.

Положительные черты линейно-функциональной структуры: эффективные и согласованные производственные процессы в организации; четкий контроль деятельности в функциональных областях; отсутствие повторения в функциональных областях[6].

Отрицательные черты линейно-функциональной структуры: результаты работы могут не подойти к конкретной ситуации, т.к. подразделения не связаны с основной деятельностью организации; линейный руководитель может не прислушиваться к предложениям подразделения, даже если он не прав; слабые или отсутствующие взаимосвязи на горизонтальном уровне.

Дивизиональная структура управления создается в виде образования самостоятельных производственных отделений, которые ведут весь цикл управленческой, производственной и хозяйственной деятельности[20].

По отделениям организации структуризация происходит по одному из трех принципов:

− по выпускаемой продукции или услугам (продуктовая специализация);

−  по ориентации на потребителя (потребительская специализация);

−  по обслуживаемым территориям (региональная специализация).

Проектные структуры управления создаются при организации в одну команду самых профессиональных и квалифицированных специалистов для создания и реализации крупных и ответственных проектов [23].

Положительные черты проектных структур управления: сосредоточенность на разработке и решении одной задачи; образование команды в короткие сроки; личную ответственность несет руководитель за определённый проект [6].

Отрицательные черты проектных структур управления: разделение ресурсов усложняет научно-технические и производственные процессы; создание команд для определённого проекта не является устойчивым образованием, тем самым замедляя карьерный рост работников.

Следующая структура управления получила название - матричная. Данная структура объединяет: линейные, функциональные и вертикальные с горизонтальными. Особенности матричной структуры:

− в управлении присутствует высокая гибкость для решения определенных задач, процессов;

−  грамотность и профессионализм в принятии решений;

−  оперативное выполнение функций.

Основные недостатки матричной структуры: присутствие рисков в решении задач; структура управления носит временный характер; вероятность присутствия противоречий в решении той или иной задачи; присутствие частичного дублирования функций[13].

1.3 Методы управления организацией

Существуют пять методов управления организацией[11]:

1) Организационно-административные, основанные на прямых обязательных указаниях, такие как:

- приказы, запреты,

- согласительные,

- пожелания и рекомендации.

2) Экономические;

Планирование, прогнозирование итогов экономической деятельности предприятия, сроки выполнения поставленных задач, определяется развитие предприятия в целом, устанавливаются конечные цели и задачи.

3) Социально-психологические.

Главная цель социально–психологического метода - сформировать в трудовом коллективе положительный климат, благодаря хорошей обстановке, будут решаться организационные и экономические задачи.

4) Правовые методы управления. Предусматриваются законодателем. Они закрепляются в уставах, указах, постановлениях, инструкциях, правилах, приказах, служебных записках, положениях и т.д. При решении управленческих дел, должны использоваться формы, которые установлены законодательством.

5) Мотивация исполнителя. Хорошей работой сотрудников по исполнению заключается в [5]:

- расположении информацией о целевых установках и мероприятиях организации;

- цели и задачи должны быть реализуемыми для работников, важно чтобы они еще и не нарушали юридические и этические нормы;

- работникам должны быть предоставлены денежные средства для выполнения заданий и поручений;

- работники должны быть мотивированы.

Коротко рассмотрим некоторые особенности (опыт) американского, японского и западноевропейского менеджмента.

В американском менеджменте [4] рост человеческого фактора привел к кардинальным изменениям в структурах управления корпорациями. Ликвидируются функциональные подразделения в штаб-квартирах корпораций (введение плоских структур) и промежуточные звенья. Полномочия и ответственность делегируются соответствующим новым звеньям, расширяется их участие в определении политики и управлении корпорациями.

Широко внедряются мульти-дивизионные структуры управления, создаются специализированные подразделения (кадровые службы). Основная задача кадровых служб:

- обеспечение производства высококвалифицированной рабочей силой (планирование, отбор, наем, изучение, анализ текучести);

- содействие развитию работников (профориентация, переподготовка, аттестация и оценка квалификации, организация служебного роста);

- совершенствование организации и стимулирования труда, соблюдение техники безопасности, осуществления социальных выплат;

- участие в переговорах с профсоюзами при заключении коллективных договоров, при рассмотрении жалоб, претензий и тому подобное.

Такие изменения в управлении персоналом в американских корпорациях обусловленные новой ролью человеческих ресурсов в производстве, особым вниманием к успеху каждого работника.

Управление в странах Западной Европы [3, 8] формировалось в значительной степени под влиянием американского менеджмента с учетом определенных особенностей, обусловленных экономическими факторами (переход от диктата продавца к диктату потребителя, устранение межгосударственных преград для движения товаров и денег, проникновение на европейские рынки американских, японских, китайских товаров и т.п.)[10].

При таких условиях эффективная производственная деятельность возможна только при эффективном менеджменте. Современный европейский менеджмент много внимания уделяет проблемам коммерциализации товаров, освоению финансовых потоков, эффективному использованию человеческих ресурсов и, особенно, совершенствованию организационных структур управления. Западноевропейские фирмы (60-е годы ХХ в.) внедряют дивизионные (позже мульти-дивизионные), а также матричные структуры управления, ориентированные на работу с людьми, на человеческий ресурс производства и управления[2]. В отличие от американской практики управления, в работе с персоналом сосредоточиваются на кадровых службах (линейные менеджеры строго соблюдают рекомендации), европейская практика возлагает ответственность за человеческую составляющую производства и управления не только на кадровые службы (функции почти аналогичные американским), а на линейных и функциональных менеджеров всех уровней. Существенная особенность - коллективная работа команды во главе с лидером, который способен работать в определенных структурных рамках организации. Европейский менеджмент ценит врожденные способности к руководству, «неординарность» (способность нестандартного решения проблем), умение активизировать творческий потенциал работников. Особенности японского менеджмента являются объектом изучения и внедрения не только в странах Азии, но и Америки и Европы. Японцы не скрывают, что их успехи достигнуты благодаря специфической системе менеджмента, который основан на[21]: