Файл: Анализ системы и стиля управления ПАО «Газпром» в современных условиях.pdf

Рис.3.4 - Функциональная схема СМК ПАО «Газпром»

Ответственное подразделение по управлению качеством — Департамент ПАО «Газпром» (П. В. Крылов) обеспечивает[5]:

• развитие корпоративной системы управления качеством продукции, работ и услуг, производимых и потребляемых Обществом,
• координацию работ по реализации политики внедрения у поставщиков продукции (работ, услуг) систем менеджмента качества на основе комплекса стандартов ПАО «Газпром» на системы менеджмента качества.

Рассмотрим систему мотивации и стимулирования эффективности труда персонала в ПАО «Газпром». В компании выделяются подсистемы материального и морального стимулирования труда работников. Материальному стимулированию высокопроизводительного труда способствует расстановка кадров в соответствии с интеллектуальными и психологическими возможностями работников, оплата труда в соответствии с нагрузкой рабочего места. Виды выплат и социальных льгот работникам ПАО «Газпром» можно разделить на следующие группы[22]:

а) оплата за отработанное время:

1)заработная плата, начисленная работникам по тарифным ставкам и окладам за отработанное время;

2)заработная плата, начисленная за выполненную работу работникам по сдельным расценкам;

3)компенсационные выплаты, связанные с режимом работы и условиями труда

б) оплата за неотработанное время:

1) оплата ежегодных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством;

2) оплата учебных отпусков, предоставляемых в соответствии с законодательством работникам, обучающимся в образовательных учреждениях;

3) оплата на период обучения работников, направленных на профессиональную подготовку, повышение квалификации или обучение вторым профессиям;

4) оплата труда работников, привлекаемых к выполнению государственных или общественных обязанностей;

5) оплата работникам-донорам за дни обследования, сдачи крови и отдыха, предоставляемого после каждого дня сдачи крови;

6) оплата простоев не по вине работника.

в) выплаты стимулирующего характера:

1)премии и вознаграждения в соответствии с действующими на предприятии положениями;

2) надбавки к тарифным ставкам и окладам за профессиональное мастерство, за высокие достижения в труде;

3) доплаты за совмещение профессий, должностей, за расширение зоны обслуживания, за выполнение обязанностей временно отсутствующего работника;

4) единовременные (разовые).

г) выплаты социального характера и предоставление других социальных льгот:

1)единовременные поощрения увольняющимся на пенсию ветеранам труда;

2)единовременная помощь (для непредвиденных обстоятельств);

3)частичная оплата путёвок работникам общества и членам их семей на лечение и отдых;

4)льготы беременным женщинам и женщинам с детьми;

5)оплата доставки работников на работу и с работы домой;

6) выплаты при прекращении трудового договора в случаях, предусмотренных ТК РФ[22].

Вывод по второй главе таков: сила продавца на европейском рынке газа снижается и продолжит ослабевать в среднесрочной и долгосрочной перспективах. Также под угрозой находится практика территориальной дифференциации со стороны «Газпрома», когда цены на голубое топливо могут значительно отличаться для покупателей из разных стран. Расширение внутри европейской газотранспортной инфраструктуры и инфраструктуры по приемке СПГ оказывают сглаживающий эффект на европейские газовые цены.

3.2 Анализ наиболее приоритетных направлений развития по улучшению системы принятия управленческих решений

Компания ПАО «Газпром» вошла в 2018 год с новой долгосрочной стратегией развития информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций (ИТАТ). И если в предыдущие три года целью был вывод функции ИТАТ на уровень инструмента принятия решений для бизнеса, то в новой программе, рассчитанной уже на пять лет, функция должна стать важным фактором развития системы принятия управленческих решений.

Основной фокус стратегии сосредоточен на пяти составляющих:

1. интегрированные и доступные данные;
2. интеллектуальное производство и сервисы;
3. интегрированное планирование и управление;
4. экспертное сопровождение и управление знаниями;
5. продвинутая аналитика и моделирование.

Тесно связанные между собой, эти направления формируют цельную картину развития ИТАТ, охватывающую все аспекты деятельности вертикально интегрированной компании[16].

При разработке стратегии были проанализированы более полутора сотен бизнес-целей «Газпром», которые представлены в виде 400 бизнес-задач. На основе этой информации и формулировались основные требования к ИТАТ — их получилось около 600. В свою очередь, эти требования стали основой для формирования 46 программ. Кроме того, в стратегии были учтены общемировые тренды развития сферы информационных технологий, что позволило создать интегрированную карту IT-трендов, применимых к компании, оценить возможности реализации того или иного направления и возможный бизнес-эффект от внедрения соответствующих процессов. Результатом этой работы стало формирование банка технологических возможностей, включающего 124 технологических направления.

Первое направление развития ИТАТ связано с данными. По сути, работа с данными — основа и для остальных четырех направлений, что легко объяснимо, поскольку управлять, как известно, можно только тем, что измеримо. Чем бы компания ни занималась, она работает с данными: информацией о финансовых транзакциях, клиентах, месторождениях, технологических процессах, оборудовании, персонале, сбыте и т. д и т. п.

В «Газпром» уже научились создавать и накапливать огромные объемы данных — этому был посвящен предыдущий этап развития ИТАТ. Следующий шаг — обеспечение их полноты, доступности и достоверности. Движению в этом направлении в новой стратегии уделено особое внимание. В департаменте информационных технологий, автоматизации и телекоммуникаций «Газпром» считают, что в ближайшем будущем данные должны стать таким же ценным активом компании, как фонд скважин или производственное оборудование, и — в полном соответствии с определением актива — источником экономической выгоды. Достижению этой цели послужат технологии сбора данных, контроля их качества, интеграции и доставки заинтересованным пользователям во всей компании[30].

Доступные и достоверные данные лежат в основе автоматизации технологических процессов. С этим связано второе направление развития ИТАТ, которое можно назвать интеллектуальным производством. Под созданием интеллектуального производства понимается существенное повышение уровня автоматизации на основе комплексных оптимизационных моделей, объединяющих различные контуры управления.

С повышением уровня автоматизации будут происходить качественные изменения в области управления производством. Если сегодня основной подход — управление отдельными технологическими процессами на основе регламентов, то на следующей ступени главным методом управления станет управление по отклонениям. То есть вмешательство оператора, управляющего техпроцессом, потребуется только в случае возникновения действительно сложных ситуаций.

Дальнейшее развитие будет связано с переходом от управления отдельными техпроцессами по технологическим параметрам к управлению производством в целом по его экономическим параметрам, таким как объемы выпуска определенной продукции, рентабельность производства и так далее.

Это станет возможным за счет качественного скачка в уровне автоматизации, минимизации влияния человеческого фактора, использования моделей производства и в итоге перехода к интеллектуальному производству[18].

Такой подход, как и работа с данными, заложен в планах всех производственных блоков. Что касается корпоративных функций, то здесь можно говорить об интеллектуальном сервисе, базирующемся на развитых инструментах самообслуживания клиентов и управления качеством сервиса, повышении гибкости сервисных процессов за счет их автоматизации.

Следующее направление стратегии также связано с повышением уровня автоматизации и интеграции — но уже на уровне бизнес-процессов. Сегодня деятельность «Газпром» включает в себя порядка 40 функций и 150 ключевых бизнес-процессов. В большинстве случаев эти функции и процессы связаны между собой и оказывают влияние друг на друга, однако эти взаимосвязи недостаточно четко отражены в существующих управленческих практиках. В качестве примера можно привести процессы управления производительностью оборудования и его обслуживанием, а также энергопотреблением. Производительность, затраты на обслуживание и затраты на электричество, безусловно, связаны, поскольку зависят от режимов, в которых оборудование работает. Но управление этими процессами и оптимизация соответствующих КПЭ (ключевых показателей эффективности) зачастую производятся в отрыве друг от друга, что не позволяет получить оптимальные результаты ни для компании в целом, ни для отдельных функций или процессов[9, c.107].

Рост уровня автоматизации не означает полную замену людей техникой или даже снижение их роли в производственном процессе. Наоборот, ценность ключевых руководителей и специалистов только возрастет, поскольку с развитием технологий на их плечи ляжет работа, связанная с подготовкой и принятием все более сложных и ответственных решений. В итоге требования к специалистам и управленцам возрастут. В то же время увеличится дефицит квалифицированных кадров на рынке труда.

Поддержка совместной работы повысит производительность труда за счет более эффективного использования времени и компетенций ключевых специалистов, за счет возможности включения их в совместную работу в любом месте и в любое время. Создание системы управления знаниями обеспечит накопление создаваемой в компании информации и своевременную ее доставку тем специалистам и руководителям, которым она необходима в данный момент[25].

Инструментарий поддержки совместной работы и управления знаниями разнообразен — от поддержки экспертных сообществ до центров совместной работы и развитых баз знаний. Создание и развитие такого инструментария уже запланировали практически все блоки и корпоративные функции компании[16]. Пятое направление развития ИТАТ также связано с принятием решений. Причем речь идет о принятии решений как людьми, так и информационными системами. Для того чтобы решения были эффективными, нужна качественная аналитика. Сегодня в большинстве случаев используется ее ретроспективная версия. Она позволяет разобраться в том, что уже произошло, и в лучшем случае понять причины произошедшего. Управление на основе такой аналитики похоже на езду в автомобиле с использованием только зеркал заднего вида — сложно, неудобно и медленно. Фактически это управление прошлым.

Цель новой стратегии — переход от управления прошлым к управлению будущим: прогнозированию развития событий, анализу по принципу «что будет, если...», отработке различных сценариев грядущих событий, а затем — к поиску оптимальных решений и предложению предпочтительных вариантов действий. Обобщенно это можно назвать прогнозной аналитикой.

В основу прогнозной аналитики должны лечь модели производства и компании, самообучающиеся алгоритмы, методы оптимального управления[16].

Прогнозная аналитика связана с другими ключевыми направлениями развития ИТАТ. В первую очередь для этого нужны полные, доступные и достоверные данные. Далее сама прогнозная аналитика является сердцем интеллектуального производства и интегрированного планирования и управления: повышение уровня автоматизации и интеграция процессов базируются на возможностях моделирования, прогнозирования и оптимизации производства и деятельности компании в целом. Если говорить о персонале, то прогнозная аналитика, с одной стороны, должна быть инструментом повышения его производительности, а с другой — строиться на основе создаваемых знаний о компании. Подводя итоги по третьей главе, отметим, что круг замыкается: все пять направлений поддерживают друг друга и работают на достижение общих целей — создание значимых преимуществ для бизнеса компании:

• рост эффективности производства за счет значительного повышения уровня автоматизации,
• повышение производительности персонала с помощью эффективной работы и управления знаниями,
• рост эффективности бизнеса, которого позволит добиться интеграция разрозненных контуров управления и повышение качества принятия управленческих решений за счет развития прогнозной и предписывающей аналитики, а также инструментов моделирования;
• непрерывное сопровождение и совершенствование информационных технологий поможет выйти на новый уровень эффективности и открыть новые возможности для развития компании.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Менеджмент состоит из планирования, определения приоритетов и организации усилий по выполнению задач в рамках бизнес-организации. Стиль управления - это особый способ, которым менеджеры идут на достижение этих целей. Он охватывает то, как они принимают решения, как они планируют и организуют работу, и как они осуществляют власть.

Внутренние факторы компании, определяющие стиль управления, включают, но не ограничиваются ими: политика, приоритеты и корпоративная культура, уровень навыков и мотивация персонала и структуры управления.