Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (Экономическое содержание системы менеджмента человеческих ресурсов).pdf

Уставный фонд общества, зарегистрированный в Бобруйском горисполкоме, по состоянию на 01.01.2010 года равен 3 181 301200 (Три миллиарда сто восемьдесят один миллион триста одна тысяча двести) белорусских рублей.

Почтовый адрес: 213813, Республика Беларусь, Могилевская область, г.Бобруйск, ул. Сакко, 1. Факс/тел. 8-0225-48-08-33.

Целью создания общества является осуществление хозяйственной деятельности, направленное на извлечение прибыли [8].

На балансе предприятия находятся производственные и административные здания, расположенные на нескольких площадях в г.Бобруйске:

- швейный цех (специализирующийся на выпуске спецодежды) -г.Бобруйск, улица Гоголя, 7;

- цех по производству пластмассовых изделий - г.Бобруйск, улица Сакко, 1;

- инструментальный участок и обувной цех - г.Бобруйск, улица Дзержинского, 14/1 [8].

Списочная численность работающих за 2017 год составила 1106 человек. Структура трудовых ресурсов предприятия, характеризующая соотношение различных категорий работников представлена в таблице 1.

Таблица 1– Структура трудовых ресурсов

Примечание – Источник: [7].

На диаграмме рисунка 4 представлены доли категорий работников в общей численности.

Рисунок 4 – Доля категорий работников в общей численности

Примечание –Источник: собственная разработка на основе [7].

Из рисунка10 видно, что управленческий персонал занимает небольшой удельный вес в общей численности, руководители – 6,2%, специалисты и служащие – 8,6%.

Образовательный уровень работников предприятия ОАО «Легпромразвитие» представлен в таблице 2.

Таблица 2 – Образовательный уровень работников

Примечание –Источник: собственная разработка на основе [7,8].

Таким образом, в среднесписочной численности работающих среди руководителей и специалистов преобладают лица с высшим образованием –63,2% и 57,9% соответственно. Среди рабочих 14,2 % имеют высшее и среднее специальное образование.

Сведения о возрастном цензе работников ОАО «Легпромразвитие» по категориям приведены на рисунке 5.

Рисунок 5– Возрастной ценз работников

Примечание – Источник: собственная разработка на основе [7, 8].

На основании вышеприведенных таблиц можно сделать вывод, что руководящий и технический персонал предприятия укомплектован в основном высокообразованными кадрами, имеющими высшее и среднее специальное образование в возрасте от 25 до 49 лет. Рабочие имеют в основном среднее образование.

2.3 Этапы формирования кадровой политики в ЗАО «Легпромразвитие»

Если говорить о решающих факторах эффективности и конкурентоспособности предприятия в условиях рыночной экономики, то следует сказать, что одним их них является обеспечение высокого качества кадрового потенциала [13]. Работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. В ходе формирования кадровой политики ЗАО «Легпромразвитие» происходилосогласование следующих аспектов управление человеческими ресурсами.

- разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

- организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

- информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

- финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

- политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

- оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала.

Для осознанного проведения кадровой политики на предприятии были пройдены следующие этапы по ее проектированию: нормирование, программирование, мониторинг персонала [14].

Целью нормирования является согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями предприятия в целом, стратегией и этапом его развития. Для этого необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, затем, спрогнозировать возможные изменения, далее, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. В качестве примера можно привести следующие процедуры: описать требования к сотруднику организации и принципы его существования в организации, предположить возможности роста и требования к развитию определенных способностей [15].

Программирование представляет собой разработку программ, путей достижения целей кадровой работы. Цели должны быть конкретизированы с учетом нынешних условий и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему кадровых технологий и мероприятий по достижению целей, что должно быть закреплено в документах, формах, с учетом нынешнего состояния и возможностей изменений. Важный параметр, который оказывает влияние на разработку таких программ – это понимание набора приемлемых инструментах и способах воздействия, а также их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры нецелесообразно при наборе использовать жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций [16].

Третий этап, мониторинг персонала нацелен на разработку способов диагностики и прогнозирования возможной кадровой ситуации. На этом этапе следует выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков сотрудников. Здесь требуется оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Если организация проводит постоянный мониторинг персонала, в ней существует множество отдельных программ кадровой работы, что включает оценку и аттестация, планирование, поддержание эффективного микроклимата для работы, что включается в единую систему задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений, то можно говорить, что кадровая политика там является инструментом управления [15].

Исходя из всего вышесказанного можно отметить, что человеческий фактор составляет основу менеджмента. Он заключается в знании субъектом управления своего дела, в умении организовать собственный труд и работу коллектива, в заинтересованности к саморазвитию и творческой деятельности. Профессионал способный видеть перспективы развития дела, которым он занимается, умеющий быстро оценивать реальную ситуацию, находящий оптимальное решение для достижения поставленной цели – это центральная фигура менеджмента. Таким образом, менеджер должен обладать определенным набором личных и профессиональных качеств: гибкости мышления, высокая компетентность, умением идти на риск быть лидером [13].

3. Основные параметрические характеристики идеального менеджера

3.1 Стиль руководства как характеристика деятельности менеджера

Менеджмент – это чрезвычайно сложная система, состоящая из органов разного уровня, работников различных категорий, из различных служб и подразделений. Центральным звеном в этой системе занимает руководство [17].

Среди руководителей выделяются два типа: линейные и функциональные. Линейные руководители руководят линейными подразделениями и всей системой управления. Решения, которые они принимают относятся ко всему кругу. Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов различных служб (из экономических, технических и других). В то же время функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Руководитель, который возглавляет функциональный отдел по отношению ко всей системе считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным [18].

По уровню иерархии руководители составляют три звена: первичное, среднее и высшее. К первичному звену относятся руководители на уровне цехов, участков, производств (как линейных, так и функциональных). Среднее звено – это руководители крупных структурных подразделений. Высшее звено – те руководители, которые, подчинены собственникам организации [19].

Основные функции руководства:

- выработка общего плана действий всей организации: определение целей и плана, осуществление контроля;

- координация подразделений управления: руководитель координирует работу подчиненных ему служб;

- воздействие на нижестоящие звенья и их руководителей;

- подбор кадров на различные участки в системе управления.

Стили руководства

Личность руководителя играет очень важную роль в бизнесе. Часто именно по личности руководителя судят о компании в целом. Поэтому проблема формирования своего имиджа становится для руководителей на сегодняшний день актуальной [20].

Более полувека психологами ведется изучение стиля руководства. Накоплено уже немало материала поданной.

Следует отметить, что все руководители в управленческой деятельности выполняют свои обязанности в определенном стиле, свойственном только им. Стиль работы представляет собой совокупность типичных и относительно устойчивых приемов воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения управленческих функций и поставленных задач. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения [21].

С одной стороны стиль руководства отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления, а с ругой стороны эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства способен преодолеть непреодолимые препятствия и привести систему к высоким конечным результатам. Во многом стиль руководства определяется индивидуальными качествами самого руководителя, однако это не исключает другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу [22].

Какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется целью, которая характеризует способ и методы его действий. К компонентам стиля относятся: единые требования, предъявляемые к руководителям; закономерность управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями, специфика сферы конкретной деятельности; социально - психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления. Все вышеперечисленное показывают сочетание производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, что можно охарактеризовать как стиль работы [23].