Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, источники и традиции корпоративной культуры).pdf

[составлено автором]

Правила:

Быть больше, чем просто фирма.

Проявлять внимание к каждому клиенту, приоритет его потребностей.

Строить отношения, а не продавать продукт.

Ежедневно улучшать себя и свое окружение.

Не использовать слабости наших клиентов.

Соблюдать не только букву, но и дух требований закона.

Каждый сотрудник — лицо предприятия.

Преданность фирме, работа в команде, общий успех — успех каждого.

Итак, для АО «ДОК -5» миссия состоит в качественном и доступном обслуживании и сопутствующих продуктах и услугах, всемерное содействие формированию и функционированию национальной обслуживающей системы для крупного, среднего и малого бизнеса и частных лиц, а также устойчивому развитию территорий, то осуществление миссии и применение указанных стратегий должно базироваться на конкретных поставленных целях компании.

3. Корпоративная культура: современное состояние АО «ДОК № 5»

3.1. Технологии формирования корпоративной культуры

В исполнении концепции корпоративного управления АО «ДОК № 5» стремится соответствовать мировым стандартам деревообрабатывающей деятельности. Это обусловлено стремлением обеспечить финансовую устойчивость и развитие АО «ДОК № 5» в долгосрочной перспективе. Кроме того, значительная часть пассивов АО «ДОК № 5» сформирована за счет средств, привлекаемых на финансовых рынках у государственных инвесторов, также требующих, чтобы АО «ДОК № 5» придерживался передовой практики. По этой парадигме АО «ДОК № 5» рассматривает совершенствование корпоративного управления, системы управления рисками, внутреннего контроля в числе приоритетных направлений развития АО «ДОК № 5».

АО «ДОК № 5» считает персонал своим важнейшим активом и основой конкурентоспособности. АО «ДОК № 5» управляет человеческим капиталом таким образом, чтобы обеспечить реализацию Стратегии и создать условия для развития личностного потенциала сотрудников независимо от вероисповедания, политических предпочтений, пола и возраста.

Рассмотрим корпоративную этику крупной компании АО «ДОК № 5». АО «ДОК № 5»обеспечивает максимальные усилия к организации корпоративной культуры, которая была бы адекватна ценностям АО «ДОК № 5», с одной стороны, и была бы комфортна для развития профессиональных навыков и осуществления амбиций работников, с другой – то есть априори всецелого развития Общества. Важнейшей целью при этом предполагается формирование единого коммуникационного пространства. Работники всех департаментов Общества должны чувствовать свое единение и причастность с общими целями фирмы.

Общепринятые ценности и нормы АО «ДОК № 5» зафиксированы в Кодексе корпоративной этики, какой устанавливает правила поведения, обязательные для всех работников фирмы. Главным механизмом внутренних взаимодействий является Интранет-портал, какой включает специальную рубрику «Производственная Система АО «ДОК № 5»«, разделы структурных департаментов и территориальных отделений, корпоративные нормативные, а также информационные документы. Внутренний портал предполагается значимым каналом обратной связи от работников к менеджменту фирмы. В АО «ДОК № 5» функционирует открытый телефон для обращений работников.

Корпоративная этика АО «ДОК № 5» предполагается весьма сильной стороной корпорации. Основные ценности фирмы интенсивно поддерживаются, четко определены и всецело распространяются. Ей (фирме) свойственна высокая ясность приоритетов, руководство передают информацию сотрудникам о целях и задачах фирмы и активно их вовлекает в достижение этих целей. Организационная культура фирмы направлена на личностный подход и на ряду с тем объединяет работников в единый живой организм.

По мере развития бизнеса развивается и компания. Становление в ней этики деловых отношений способствует ее росту и развитию. Так, например, фирменная одежда сотрудников АО «ДОК № 5». Наличие фирменной одежды значительно влияет на сотрудников, побуждая их намного серьезнее относиться к делу. Но гораздо большее воздействие оригинальная корпоративная униформа оказывает на клиентов АО «ДОК № 5». Войдя в офис, где клиента встречают аккуратные сотрудники в одежде, выполненной в едином фирменном стиле, клиент невольно сразу же приходит к выводу, что имеет дело с солидной фирмой. В итоге увеличивается количество обращений за услугами и продукцией АО «ДОК № 5» как со стороны физических лиц, так и со стороны предприятий. Что в итоге увеличивает выручку АО «ДОК № 5».

Соблюдение требований этического кодекса работником, который, например, осуществляет клиентское консультирование об услугах и продукции АО «ДОК № 5» (тех же пенсионеров), — не формальность, а необходимое условие эффективности его повседневной практической работы, критерий его общественной значимости и ценности. Соблюдение каждым таким работником требований этического кодекса становится непременным условием признания и закрепления высокого статуса самого АО «ДОК № 5» в целом, основанием для повышения авторитетности, ведет к повышению конкурентоспообности АО «ДОК № 5» в обществе. При этом соблюдение аспектов деловой этики «заставляет» АО «ДОК № 5» адаптироваться к требованиям социума, путем найма новых сотрудников (в части например того же консультирования по применению новых информационных технологий), изменяя тем самым свою организационную структуру управления АО «ДОК № 5». Важно отметить, что в итоге подобная адаптация к требованиям рынка и общества приводит к росту расходной части деятельности АО «ДОК № 5», но в итоге повышается лояльность клиентской базы к самому АО «ДОК № 5», который обеспечивает соблюдение профессиональных стандартов работы (этических норм), в итоге возрастает «товарооборот», выручка и, соответственно, прибыль.

Кроме того, вклад каждого сотрудника в развитие компании, т.е. оптимальное применение им имеющихся знаний, умение создавать и реализовывать идеи, направленные на количественное и качественное повышение эффективности, прибыльности и конкурентоспособности компании, имеет выражение в соответствующем денежном эквиваленте. Это, так же, является сильнейшим мотивирующим фактором, направленным на увеличение стоимости компании. Сотрудник, получая заработную плату, которая имеет прямую зависимость «результат — денежное выражение», заинтересован в развитии бизнеса, в повышении стоимости компании, поскольку это напрямую затрагивает и его личные интересы.

Этические ценности в АО «ДОК № 5» на данном этапе его развития реализованы практически в полном объеме. Между акционерами и работающими по найму работниками фирмы выстроены условно доверительные взаимоотношения, которые позволяют, с одной стороны, реализовать результативное управление корпорацией, с другой — осуществить фирменные цели в рамках базовой стратегии. Как мотивационный фактор выступает престижность работы в АО «ДОК № 5». На текущий момент времени фирмы находится на точке наивысшего положения в существующем качестве субъективного развития. Сформированные правила корпоративной этики на указанном этапе, как ни парадоксально, уже тормозят развитие фирмы (четкое следование корпоративным этическим нормам, которые не всегда быстро адаптируются к требованиям рынка), так как для новых качественных преобразований нужно изменение сложившейся организационной структуры, а это процесс длительный и существенно болезненный, который требует переориентации на новые взаимодействие и рынки сбыта.

3.2. Мировой опыт по формированию корпоративной культуры

Мы не будем рассматривать положительные примеры формирования корпоративной культуры, а приведем «неправильный» пример западного опыта «неформирования» организационного культуры.

Walmart служит отрицательным примером формирования корпоративной культуры: «Мы существуем, чтобы обеспечить ценность для наших клиентов» - улучшить свою жизнь за счет более низких цен и большего выбора; все остальное вторично [5]. Рассматривая другие основные ценности, понятно, почему корпорация получила такой негативный образ и много судебных процессов, связанных с этическими проблемами. Ни одна из основных ценностей не связана с этикой, справедливым отношением и т. д. «U.S. Steel Koice, s.r.o.», с другой стороны, делает этику одним из главных приоритетов как в ее заявлениях, так и в поведении. Например, одним из заявлений в видении «Стальной группы» в США является «Компания, которая ценит разнообразие в своей рабочей силе, способствует безопасному и здоровому рабочему месту, несет ответственность за окружающую среду и всегда ведет себя этически» [18].

 В интервью Джозефу А. Наполи, главный юрисконсульт в «U.S. Steel Ko!ice, s.r.o.», было обнаружено, что они даже будут делать что-то в ущерб их бизнесу, лишь бы убедиться в том, что все делается этично и безопасно. Незадолго до интервью они отказались от сотрудничества с крупным подрядчиком одного из своих заводов из-за нарушений безопасности. Это демонстрирует, что ценности действительно укоренились в организационной культуре и руководят поведением сотрудников и руководства. Из предыдущего примера можно увидеть культуру характера, где структура компании имеет четкое видение и картину целостности, которая придерживается и воплощается высшим руководством. Кроме того, не только политика, но и практика организации совпадают с видением. Они также приносят пользу различным заинтересованным сторонам как часть их собственного блага и ожидают, что заинтересованные стороны будут поддерживать одни и те же ценности. Такие культуры обладают другими общими характеристиками. Симс говорит, что организации с такой культурой «одержимы» справедливостью и все же видят ответственность как нечто индивидуальное, то есть люди несут ответственность перед собой, а не перед коллективом. Кроме того, у них есть система вознаграждения, которая соответствует целостности. Наконец, члены организации понимают, что все основные решения руководства имеют этические ценности [15]. До сих пор описание корпоративной культуры игнорировало мышление и ценности людей в организации. Одна из причин заключается в том, что члены организации адаптируют свои ценности к ценностям организации и особенно к наиболее влиятельным людям в компании. Исследования продемонстрировали это. Фактически, согласно Синклеру, культура может даже побуждать членов действовать таким образом, который «не обязательно соответствует индивидуальным или уже существующим нормам, но, по-видимому, вызван организационным членством» [16]. Крайность может быть найдена в культура неповиновения. Члены организации могут подчиняться поведению, которое может считаться «вне характера» их личным ценностям из-за влияния корпоративного климата и культуры организации и даже привести к незаконной практике [10]. Однако цель этого параграфа - продемонстрировать позитивную роль, которую организационная культура может сыграть на этике внутри компании.

3.3. Оптимизация корпоративной культуры на предприятии АО «ДОК № 5»

Модели выполнения работы. Взаимодействия с клиентами. Взаимодействия между руководителями и подчиненными. Взаимодействия (формальные и неформальные) между сотрудниками.

Под заинтересованными сторонами АО «ДОК № 5»подразумевает физических и юридических лиц или группы лиц, влияющих на АО «ДОК № 5»и его деятельность и/или испытывающих на себе влияние со стороны АО «ДОК № 5» (клиенты, сотрудники, акционеры, органы государственной власти, общественные организации и т.п.).

При определении целей развития своих отношений с заинтересованными сторонами, АО «ДОК № 5» руководствуется своей Миссией, положениями Стратегии своего развития, а также экспертными оценками степени возможного влияния того или иного лица (группы лиц) непосредственно на деятельность АО «ДОК № 5» или его репутацию.

В целях реализации своей Политики АО «ДОК № 5» выделяет следующие основные заинтересованные стороны и их классы, модели работы:

Таблица 4

Модели взаимодействия

Продолжение таблицы 4