Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, источники и традиции корпоративной культуры).pdf

1.2 Компоненты корпоративной культуры

Корпоративные культуры, сформированные намеренно или выращенные органично, доходят до сути идеологии и практики компании и влияют на каждый аспект бизнеса: от каждого сотрудника до клиента до общественного имиджа. Нынешнее понимание корпоративной культуры является более острым, чем когда-либо. Гарвардский бизнес-обзор определяет шесть важных характеристик успешных корпоративных культур в 2017 году. Прежде всего, это «видение»: от простого заявления миссии до корпоративного манифеста, видение компании - мощный инструмент. Например, современный, но на первый взгляд «позорный» лозунг Google: «Не будь злым» - убедительное корпоративное видение. Во-вторых, «ценности», в то время как данная концепция воплощает менталитеты и перспективы, необходимые для достижения видения компании.

Точно так же «практика» — это осязаемые методы, руководствуясь этикой, посредством которой компания реализует свои ценности. Например, «Сбербанк» подчеркивает важность основанных на знаниях высокооплачиваемых сотрудников и, как таковые, «Сбербанк» платит своим сотрудникам верхнюю часть своего диапазона зарплаты на рынке, а не философию «заработать свой путь к вершине». Далее следуют «Люди», при этом компании используют и вербуют таким образом, который отражает и улучшает их общую культуру. Наконец, «информация» и «место» - это, пожалуй, самые современные характеристики корпоративной культуры. Наличие мощного повествования или истории происхождения, например, Стив Джобс и Apple, важно для роста и общественного имиджа. «Место» бизнеса, например, город выбора, а также дизайн офиса и архитектура, также является одним из самых передовых компонентов в современной корпоративной культуре.

Корпоративная культура признается и воспринимается посредством «преобладающих философий, идеологий и стремлений коллективного членства организации». Существуют три детерминанты корпоративной культуры: лидерство, стремления и ценностные системы. Схематически их можно представить так (рисунок далее).

Рисунок 1 – Компоненты корпоративной культуры организации[составлено автором]

Существует пять элементов корпоративной культуры:

1. Деловая среда: в зависимости от продуктов, конкурентов, клиентов, технологий, влияния правительства и т. д. компании сталкиваются с различными реалиями на рынке.

а. Устремления отражают направление и потенциал значительных изменений.

б. «Системы ценностей» определяют готовность и способность к изменениям.

Чтобы добиться успеха на рынке, компания должна очень хорошо выполнять определенные действия. На некоторых рынках активная деятельность по продаже должна проводиться; в других, изобретение и в третих - управление экономикой. Таким образом, этот элемент является единственным с наибольшим влиянием в формировании корпоративной культуры.

2. Значения: это основные концепции и убеждения организации - сердце корпоративной культуры. «Значения определяют «успех» в конкретных условиях для сотрудников (например, если вы это сделаете, вы тоже добьетесь успеха) и устанавливаю стандарты достижений на предприятии».

3. Герои: они олицетворяют ценности культуры и дают материальные образцы для подражания подчиненным. Они показывают каждому сотруднику путь - «вот, что вам нужно сделать, чтобы преуспеть здесь».

4. Обряды и ритуалы: это запрограммированные процедуры повседневной жизни в компании. Эти процедуры показывают сотрудникам поведение, которое ожидается от них.

5. Культурная сеть\коммуникации: это «носитель» корпоративных ценностей и неформальный способ общения внутри организации. Эта сеть считается средством достижения цели или понимания того, что происходит на самом деле. Считается, что компании, которые разработали свою индивидуальную корпоративную культуру путем формирования ценностей, создания героев, написания обрядов и ритуалов и признания культурной сети, имеют преимущество в том смысле, что им есть что передать - а не только делать прибыль.

В целях оценки корпоративной культуры аналитик управления должен учитывать и расширять свое исследование по следующим критическим параметрам:

1. Ясность направления корпоративной культуры. Насколько хорошо известны и понятны и признаны цели и планы компании во всей организации?

2. Интеграция усилий. Каково нынешнее состояние командной работы?

3. Стиль управления. Как и в какой степени участие в принятии решений поощряется на каждом уровне иерархии компании? Слишком мало участия? Слишком много участия?

4. Структура и процессы принятия решений. Решения принимаются на основе:

а. звуковая информация;

б. интуиция;

Является ли культура:

а. решение-ориентированной;

б. принятие решений характеризуется замкнутостью

5. Ориентация на производительность. Люди чувствуют ответственность за конечные результаты? Являются ли вознаграждения и компенсация справедливыми, справедливо управляемыми, мотивационными и связанными с эффективностью?

6. Развитие людских ресурсов. Как это характеризует культуру?

7. Корпоративная жизнеспособность. Имеет ли рассматриваемая организация (по сравнению с другими организациями):

а. Способность к выполнению сложных задач?

б. Смысл срочности и желание стать победителем?

8. Риск-принятие. Имеет ли организация возможность и способность:

а. Поощрять своих сотрудников учиться на своих ошибках?

б. Предостерегать своих сотрудников не допускать ошибок?

с. Наказать своих сотрудников за совершенные ими ошибки?

9. Конкурентный образ. Какие культурные атрибуты стоят на процессе развития образа для четырех публичных областей, а именно: акционеров, сотрудников, общества и государства? Есть ли заметные изменения или последствия для «корпоративного имиджа» из-за изменения руководства в связи с отставкой или выходом на пенсию лидера («лидером» может быть исполнительный директор или другие ключевые руководители)?

10. Социальные стандарты. Каков приемлемый / последовательный языковой стандарт? Нужно ли обращаться к сотрудникам с официальной формой? Обмены информацией и опытом между руководителями и подчиненными - легко или сложно? Препятствует ли компания разрушительному поведению? Отражает ли внутреннее оформление корпоративные ценности и идеи? Каков стандарт представления и формата: Прайс-листы, Записки, Циркуляры, Отчеты, Пресс-релизы и т. д.? Как происходит межличностное поведение? Существуют ли четкие правила? Поддерживает ли организация социальные и культурные функции, игры и спорт и т. д.?

Таким образом, элементы сильных корпоративных культур: широко распространенное реальное понимание того, что означает фирма, часто воплощаемое в лозунгах; преобладание заботы о физических лицах над правилами, политикой, процедурами и соблюдением должностных обязанностей; признание героев, действия которых иллюстрируют общую философию и проблемы компании; вера в ритуал и церемонию, что важна для членов и для создания общей идентичности; хорошо сформированное понимание неформальных правил и ожиданий, чтобы сотрудники и менеджеры понимали, что от них ожидается; вера в то, что делают сотрудники и руководители, важна и важно делиться информацией и идеями в аспектах корпоративной культуры.

1.3 Функциональное наполнение корпоративной культуры: решаемые вопросы и задачи

Организационная культура считается одним из определяющих факторов, в которых люди ведут себя этически в организации и все чаще документируются. Гиберсон определяет организационную культуру как «коллективное явление, возникающее из убеждений членов и социальных взаимодействий, содержащих общие ценности, взаимопонимание, модели убеждений и поведения, которые связывают людей в организации вместе со временем» [7]. Верования и допущения, которые считаются действительными или эффективными, передаются через организацию и учатся новыми членами как способ, которым они должны воспринимать, чувствовать и действовать в организации. Другими словами, это руководство, как и что делается в организации, и указывает, что должно быть важно для сотрудников [3]. Это помогает объяснить, что происходит в организациях, поскольку поведение внутри компании должно быть последовательным. В результате культура и корпоративные ценности помогают создать чувство идентичности и повысить социальную стабильность.

Можно констатировать, что организационная культура объединяет организацию и побуждает членов организации выполнять ее и давать хорошие результаты. Это одна из причин, почему это так важно, особенно в контексте этики. Несс сообщает, что существует четкая прямая связь между этическим поведением и корпоративной культурой [11]. Хотя культура не может быть единственным определяющим фактором поведения в организациях, она, безусловно, влияет на них.

Организационная культура часто считается «многослойным явлением». Внутренний слой организационной культуры содержит глубокие и более постоянные основные ценности. Они следуют миссиям компании или заявлениям о видении с самого начала. Более поверхностные слои описаны выше. Они более гибкие и более легко поддаются влиянию руководства. Действительно, как можно видеть, компания может укрепить и изменить свою этическую культуру через свои рассказы, символы, ритуалы и рутины. Используя эти аспекты культуры в тандеме с организационной структурой фирмы, структурой власти и системой управления и вознаграждения, руководство может влиять на культуру и, следовательно, на этику, внутри компании [10]. Это также согласуется с идеей Синклера, согласно которой менеджеры рассматривают организационную культуру как источник проблем, так и основу для решений, и поэтому используют культуру для выработки организационных изменений [16].

Прежде чем обсуждать, как организационная культура может быть изменена для улучшения результатов в организации, полезно описать различные типы организационной культуры. Симс различает четыре типа в отношении этического поведения в бизнесе: неповиновение, пренебрежение, соблюдение и характер. В культуре неповиновения члены организации могут открыто противостоять авторитету или отказываться признавать или подчиняться ему. Там были бы низкие этические стандарты и сокращение этических догм, не соблюдающих закон (если вознаграждение перевешивает возможные последствия) или намеренно неверно истолковывая закон, может быть нормой. В этом типе культуры высшее руководство поощряет такое поведение для достижения финансовых целей. Конечно, оно отрицает свою вину, если обнаружено и обнародовано неэтичное или незаконное поведение [15]. Существует много случаев такой культуры в российских строительных компаниях, где не только рабочие часто работают нелегально, но и компании игнорируют строительные стандарты и разрешения, поскольку штрафы часто намного ниже, чем выгоды от завершения проектов. На самом деле, не секрет, что такие расходы ожидаются и рассчитываются в бюджет строительных проектов.

В корпоративной культуре пренебрежения, руководители организации могут действительно хотеть следовать правовым и этическим нормам, в отличие от предыдущего типа культуры. Однако из-за различных недостатков в культуре они не всегда успешны. На это есть несколько причин. Они не могут адекватно знать или понимать юридические и этические кодексы отрасли, они могут неправильно передавать эти стандарты в организации, они не могут обнаруживать и / или дисциплинировать нарушителей кодексов внутри организации, и им может не хватать надлежащего опыта или внимания при выполнении задач, которые могут непреднамеренно привести к моральной неудаче и низким финансовым результатам [15]. Менеджменту такой компании часто не хватает должной осмотрительности в выявлении и исправлении этических нарушений, хотя этические стандарты являются их целью.

На более позитивной ноте действует культура соблюдения как это предусмотрено законом или этическими стандартами, даже если члены организации, включая лидеры, могут не согласиться с ними. Другими словами, они неохотно, но соблюдают такие стандарты, но не усваивают и не принимают истинный дух таких систем ценностей. Сотрудники могут почувствовать, что единственной причиной для соблюдения программ этики / соблюдения является защита высшего руководства. Руководство может использовать «стратегическую двусмысленность» при указании направлений (например, «Продавать больше в этом месяце, чем в прошлом месяце»), чтобы иметь возможность отрицать нарушение правил. Другими словами, такие сообщения от руководства могут указывать сотрудникам, что компания не ценит то, что правильно, но работает так, чтобы делать то, что правильно [15]. Это часто можно увидеть на российской политической арене. Тем не менее, часто соблюдается законы. В любом случае многие компании имеют кодекс корпоративной культуры/этики просто для удовлетворения требований; однако они фактически попадают в этот тип культуры.