Файл: Корпоративная культура в организации (Понятие, источники и традиции корпоративной культуры).pdf

[составлено автором]

Развитие корпоративной культуры – одно из ключевых направлений Стратегии АО «ДОК № 5». Это предполагает формирование принципов и норм поведения, отвечающих миссии и ценностям АО «ДОК № 5», а также способствующих достижению бизнес-целей.

Среди факторов, обуславливающих необходимость целенаправленного развития корпоративной культуры АО «ДОК № 5»:

ужесточение регуляторных требований. В географии присутствия АО «ДОК № 5» создает необходимость в безусловном соблюдении сотрудниками процедур и правил, в том числе «неписанных» («серые» зоны), а также требует усиления риск- и комплаенс-культуры;

трансформация АО «ДОК № 5» в тримодальную технологическую организацию с новой культурой, которой присущи новый стиль лидерства, неиерархичность / неплоские структуры, высокий уровень командного взаимодействия;

изменение структуры персонала АО «ДОК № 5»:

сотрудники «поколения Y» к 2018 году будут составлять около 50 % в общей численности персонала АО «ДОК № 5».

Согласно российским и международным исследованиям сотрудники этих категорий ожидают от работодателя более открытой и демократичной среды, а от непосредственного руководителя – непрерывной обратной связи и поддержки в развитии и самореализации.

Культура АО «ДОК № 5» – это особая среда, которая помогает сотрудникам стать лучшей версией самих себя, чтобы делать жизнь наших клиентов и общества лучше.

Наличие доминантной культуры, ее сила. Наличие субкультур, их количество и взаимоотношение (наличие противоречий).

В организации преобладает авторитарный стиль управления с четкой гранью разделения, высокой централизацией управления и подчинения. От подчиненных ожидается веской уровень подчинения, безусловное ее проявление в власти высшего руководства:

- противостояние руководства и рядовых сотрудников часто имеет место быть, что приводит к напряженности в работе, высокому стрессу, высокой текучести кадров, территориальная отдаленность руководства от сотрудников, только усугубляет эту проблему;

- высокое сопротивление новым регламентам, нововведениям в культуре, низкий уровень в заинтересованности повышения результативности/эффективности работы;

- наблюдается тенденция к полному использованию рабочего времени, а также работе за пределами регламентной рабочей границы дня в связи с необходимостью завершения определенных этапов работы, что связано со спецификой деятельности, в целях избежания наступления рисковых событий, их нивелирования.

Результаты развития инструментов корпоративной культуры в 2016-2017 году

Ролевые модели:

внедрены пульс-опросы стилей лидерства и вовлеченности, проведена работа с результатами, осуществлена диагностика атмосферы и вовлеченности Agile-команд, начат переход к непрерывному процессу диагностики корпоративной культуры и вовлеченности;

систему непрерывной обратной связи Peer-to-peer Team используют около 10 руководителей АО «ДОК № 5»;

запущена кросс-функциональная оценка по ценностям для руководителей;

проведены командные коучинги топ-команды по культуре и взаимодействию.

Коммуникации:

завершено каскадирование проекта развития корпоративной культуры, включая все департаменты предприятия;

ежемесячно проводилась «Встреча лидеров» – канал прямой коммуникации с менеджерами АО «ДОК № 5»;

проведено награждение 15 лучших сотрудников, проведен ряд мотивационных мероприятий для лучших сотрудников, в том числе в рамках празднования 70-летия АО «ДОК № 5».

Социальные проекты:

в рамках Программы «АО «ДОК № 5» для детей и родителей» проведены День открытых дверей для детей сотрудников, День открытых перспектив (профориентация для подростков и развитие родительских компетенций), выпущены инфодайджесты для детей и родителей;

сформирован пул волонтеров, 20 волонтеров приняли участие в корпоративных мероприятиях, проведено обучение волонтеров и встреча самых активных с руководителями АО «ДОК № 5».

HR-процессы:

начата интеграция кросс-функциональности и коллаборативности в HR-процессы.

При запуске/пилотировании новых моделей управления (Аgile) сделан фокус на культуру, новые подходы к коммуникациям, обучение работе в новом формате в части культуры и soft skills.

Что еще необходимо сделать по мнению менеджеров АО «ДОК № 5»:

- непрерывная обратная связь для саморазвития и развития команды;

- обучение основам корпоративной культуры и эмоционального интеллекта;

- социальные проекты, как ориентированные на сотрудников, так и значимые для общества;

- внедрение корпоративной культуры во все HR-процессы.

Функциональные изменения, которые затрагивают менеджмент фирмы в совокупности, (управление рисками, организационной структурой и т.п.) должны определяться высшим менеджментом исследуемой фирмы, а изменение методов, техники и обязанностей по должности — от работников департаментов АО «ДОК № 5». При существенной мотивации работники АО «ДОК № 5» могут с готовностью выйти за границы личных должностных обязанностей, стремясь развивать реализацию нововведений, решению образовавшихся задач и проблем.

В итоге этических преобразований (проведение обучающих тренингов, оценочных процедур и т.д.) может быть сформирована и новая организационная структура развития на базе новых этических отношений, какая может соответствовать сложившейся ситуации и в дальнем и в ближнем окружении корпорации и способствовать ее будущему развитию и результативному функционированию фирмы, а, следовательно, и росту ее корпоративной стоимости.

Таким образом, в ходе проведенных исследований были определены следующие тенденции и проблемные состояния в организационной культуре АО «ДОК № 5»: вся организационная культура направлена в первую очередь на выполнение требований деревообрабатывающей деятельности, исполнения распоряжений высшего управления, регламентирующих организационный документооборот и движение финансовых средств. К сожалению, требования и пожелания потребителей продукции и услуг не всегда учитывается вовремя.

И тем не менее, в виду того, что в приведенной фирме весьма развита фирменная профессиональная организационная культура, некоторым аспектам развития этичного организационного поведения уделяется мало внимания.

Как уже было сказано ранее, в фирмах должны поощряться определенные стандарты поведения работников и развитие у них этических организационных оценок. Менеджмент этих процессов, сдерживание неэтичного поведения работников предполагается важнейшей обязанностью любого менеджера, а нравственные и ценностные ориентиры приобретают существенное значение в программах корпоративного обучения. Необходимость обеспечивать следованию этическим нормам фирмы диктуется задачей недопущения нравственного безвластия (безнравственности работников в отношении окружения предприятия).

Несмотря на то, что в исследуемой компании приведены и сформированы коммуникационные взаимодействия и этические стандарты, однако обучением этим этическим нормам и правилам, а также экспертиза трудового поведения с этой точки зрения в фирме не развиты.

В качестве рекомендации можно привести пример того, что на сегодняшний день во многих компаниях реализуются семинары для работников по вопросам этики, цель каких заключается в повышении их восприимчивости к этическим проблемам, недопущении нарушения нравственных принципов. Указанная программа действий будет более эффективная для работников в обстоятельствах, когда в ней будет принимать участие их непосредственный менеджер структурного департамента. Каждому субъекту программы необходимо в таком смысле активно вовлекаться во взаимный обмен мнениями при анализе типичных дилемм этического аспекта. Эти программы обеспечат воздействие на дальнейшее организационное развитие фирмы.

В целях ориентации в том числе и на внутреннего клиента (сотрудника) необходимо развитие и среднего, высшего менеджмента.

На базе Корпоративного университета необходимо создать масштабную программу развития профессиональных, лидерских и технических навыков для всех руководителей АО «ДОК № 5», начиная с руководителя цеха. Необходимо максимально эффективно находить и развивать талантливых управленцев внутри АО «ДОК № 5». Для этого важно настроить процессы подбора, оценки, ротации и формирования кадрового резерва. Необходимо, чтобы в АО «ДОК № 5» работали лучшие руководители на рынке, а опыт работы на руководящей должности в АО «ДОК № 5» стал своеобразным знаком качества, желанным для любого менеджера

Рассмотрим далее создание плана внедрения выбранных изменений (мероприятия, сроки, ответственные лица).

Таблица 5

Организационный план реализации мероприятий по совершенствованию организационной культуры

[составлено автором]

В итоге этических преобразований (проведение обучающих тренингов, оценочных процедур и т.д.) может быть сформирована и новая организационная структура развития на базе новых этических отношений, какая может соответствовать сложившейся ситуации и в дальнем и в ближнем окружении фирмы и способствовать ее будущему развитию и результативному функционированию фирмы, а, следовательно, и росту ее корпоративной стоимости.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В настоящее время проблема формирования устойчивой и эффективной организационной культуры предприятия является весьма актуальной и непростой задачей для ее управляющего состава. Многие современные исследования особое значение придают организационной культуре, как сложному и ключевому моменту в рамках организации успешного и эффективного аппарата управления на предприятии. Однако, не смотря на широкий круг исследований в данной области единого нет единого устоявшегося понятия и определения значения организационной культуры, поэтому целью данного исследования является анализ теоретических и практических аспектов корпоративной культуры в организации.

Первые упоминания понятия организационной культуры в России появились во время распада СССР, что было связано с переходом от плановой экономики к рыночной и началом входа на рынок иностранных компаний. Крупные международные компании отличались большим опытом ведения бизнеса и высокими темпами роста объемов продаж. В таких компаниях за время их существования сложились устоявшиеся нормы и ценности регулирования их деятельности, которые в свою очередь и представляют организационную культуру [1].

Таким образом, при внедрении данных компаний в наше экономическое пространство неминуемо изменялась и их организационная культура, которая со временем адаптировалась к новым экономическим условиям, сохранив при этом свой имидж и долгосрочные цели. Вновь создаваемые российские компании были вынуждены ориентироваться на уже сложившийся опыт иностранных фирм ведения бизнеса в рыночных условиях, для успешной конкуренции с которыми было необходимо формирование собственной устойчивой организационной культуры [4]. При этом развитием и совершенствованием организационной культуры могли заниматься только те российские компании, которые имели долгосрочную финансовую политику и осознавали всю важность взаимосвязи организационной культуры с их основополагающими целями.