Файл: Процессы реализации управленческих решений на примере ООО «Альфа».pdf

Введение

Актуальность темы исследования обусловлена тем, что реализация управленческих решений состоит из действия по исполнению решений, определения результатов и последствий, оценки и анализа результатов и обратной связи. Значение обратной связи определяется тем, что в конечном счете именно степень полноты реализации принятых управленческих решений обеспечивает реальные результаты и придает смысл функционирования управляющей системы. Реализация управленческих решений является наиболее трудоемким, сложным и длительным этапом процесса принятия решения.

Эффективность управленческого решения зависит не только от его абсолютной правильности, но и от того, что, только будучи реализовано последовательно и в срок, оно достигнет поставленной цели. Таким образом, эффективность решения зависит не только от его качества, но и от качества его реализации. В современной управленческой литературе выражается мнение, что реализовать управленческое решение часто значительно сложнее, чем его принять. «Потенциально менее эффективное решение, в конечном счете, может оказаться более эффективным при существенном превосходстве в уровне реализации. Поэтому очень важно оценить заранее реализуемость целей и целевых показателей управленческого решения. При оценке реализуемости должны быть приняты во внимание все существенные факторы внешней и внутренней среды предприятия с позиций системного подхода» [17].

Отметим, что в практике управления, не все принимаемые решения реализуются в заданные сроки (по некоторым данным их удельный вес в общем числе принятых решений, составляет около 30%). Кроме того, «часть реализованных решений не дает ожидаемого результата, т. е. оказывается недостаточно эффективной. Экспертные оценки самих руководителей свидетельствуют, что таких решений в их практике не менее 25%» [24].

Объектом исследования является предприятие ООО «Альфа».

Предметом исследования - процесс реализации управленческих решений.

Цель исследования состоит в разработке мероприятий по совершенствованию процессов реализации управленческих решений на примере ООО «Альфа».

Для достижения поставленной цели необходимо решить следующие задачи:

• исследовать теоретические аспекты реализации управленческих решений на предприятии;
• дать общую характеристику ООО «Альфа»;
• проанализировать методы и технологию реализации управленческих решений ООО «Альфа»;
• дать оценку эффективности управленческих решений ООО «Альфа»;
• сформулировать рекомендации по совершенствованию контроля за реализацией управленческих решений ООО «Альфа».

Работа состоит из введения, двух глав, заключения и списка лиитературы.

Глава 1. Принятие управленческого решения как организационный процесс.

1.1.Понятие, сущность и процессы принятия и реализации управленческих решений

«Управленческое решение - это концентрированное выражение процесса управления на заключительной стадии - это выбор альтернативы руководителем в рамках его должностных полномочий, направленный на достижение целей организации. Выбор выступает как своеобразная формула управленческого воздействия на управляемый объект и предопределяет действия, необходимые для проведения изменений его состояния» [19, с. 73].

«Решения должны отвечать определенным требованиям. Главные среди них - это обоснованность, четкость формулировок, реальная осуществимость, своевременность, экономичность (определяемая по размерам затрат), эффективность (как степень достижения поставленных целей в сопоставлении с затратами ресурсов). Как правило, решения должны приниматься там, где возникает проблемная ситуация; для этого менеджеров соответствующего уровня необходимо наделить полномочиями и возложить на них ответственность за состояние дел на управляемом объекте. Очень важным условием положительного воздействия решения на работу организации является его согласованность с ранее принятыми решениями как по вертикали, так и по горизонтали управления (если, конечно, очередное решение не направлено на кардинальное изменение всей политики развития)» [8, с. 41].

«В управленческом решении в той или иной степени пересекаются и концентрируются все виды управленческой деятельности. Именно поэтому решения - центральный элемент управления и организации. Они принимаются уполномоченными субъектами управления и направлены на регулирования широкого круга подведомственных отношений» [21, с. 118].

«Принятие управленческих решений - довольно непростой и важный процесс, содержащий ряд стадий, занимающий, порой, много времени и требующий создания специальных отделов» [12, с. 60]. Таким образом, к примеру, выборочное проведение исследования демонстрируют, то, что 70 - 80% времени сотрудников аппарата управления используется на подготовку, утверждение и осуществление собственных, а кроме того, поступивших сверху решений. Значимым считается и организация информативной оснащенности хода принятия управленческих решений.

«Подготовка, принятие и реализация решений как процесс управленческого труда руководителя имеют определенную технологию: совокупность последовательно применяемых приемов и способов достижения целей деятельности. При этом руководитель, отвечающий за развитие системы, сталкивается со множеством возможных целей и со значительным числом конкурирующих способов и средств, которые могут быть использованы для достижения каждой отдельной цели. Но прежде всего требуется установить содержание задач, которые обеспечивают достижение целей» [20, с. 157]. Данные задачи могут быть изображены в виде «дерева задач».

Процесс принятия с технологической точки зрения возможно показать в виде очередности стадий и операций, обладающих между собой прямыми и обратными взаимосвязями. «Методика международного менеджмента анализирует управленческое решение как процедуру, складывающуюся из 3-х стадий: подготовка решения, принятие решения, выполнение решения» [5, с. 108].

Любое управленческое решение содержит индивидуальный определенный результат, по этой причине целью управленческой работы считается нахождение таких форм, способов, средств и инструментов, какие бы имели возможность содействовать достижению наилучшего итога в определенных обстоятельствах и условиях.

«Конечный результат работ на данном, завершающем этапе является конечным для всего рассмотренного процесса подготовки, принятия и реализации решения -полное достижение целей решения в установленные сроки в рамках отпущенных ресурсов» [3, с. 114].«В приведенных этапах процесса подготовки, принятия и реализации решения специально не выделены этапы сбора информации, построения моделей, выбора оценочных критериев. Все это осуществляется практически на всех этапах подготовки, принятия и реализации решения. Например, определенные оценочные критерии используются и при ранжировании проблем и целей, и при выборе альтернатив решения, и при определении степени выполнения решения и т.д.» [24, с. 127]

То же касается и использования в процессе подготовки, принятия и реализации решения определенных функций управления (организация, мотивация, контроль). Очевидно, что они должны применяться на всех этапах данного процесса.

Четкая последовательность в этапах существует редко, т.к. в той или иной степени они осуществляются параллельно.

«Обосновать и решить проблему с первого раза редко удается. Изменение в допустимых пределах ранее сформулированных целей дает возможность существенно повысить эффективность решения проблемы путем использования более эффективных средств ее достижения. Ключом к успешному решению является повторяющийся цикл формулирования проблемы, выбора конечных целей, разработки путей достижения целей, оценки их эффективности, экспериментальной проверки, уточнения конечных целей, разработки новых вариантов решения и т.д.» [8, с. 75]

Многие организации не посвящают достаточно времени проведению внутреннего контроля, ограничиваясь только проведением обязательного аудита, инвентаризации или проверкой исполнения бюджетов. Однако невыполнение внутреннего контроля может привести к наличию неконтролируемой задолженности, судебным спорам с контрагентами и налоговыми органами, даже банкротству организации. По нашему мнению, данные проблемы можно избежать, если внутри самих организаций будет создана эффективная система внутреннего контроля (СВК).Система внутреннего контроля является важнейшим инструментом управления организацией и обеспечения эффективности ее экономической деятельности, финансовой устойчивости, повышения инвестиционной привлекательности [12].В крупных организациях внутренним контролем бизнес-процессов занимаются специальные сотрудники и даже целые отделы. Но в малом и среднем бизнесе внутренний контроль пока не настолько распространен. Но этот вопрос становится особенно актуальным для организаций среднего и малого бизнеса. Практика показывает, что внутренний контроль всегда должен быть в любой организации независимо от ее размеров, деятельности и организационно-правовой формы. Поэтому внутренний контроль становится актуальным не только для крупных и средних организаций, но и малого бизнеса. И это не зависимо от того, есть ли специальное подразделение данной службы или его нет.

Наиболее эффективным способом повышения эффективности управленческого решения является сбор информации до его принятия.

Принятие управленческого решения - это промежуточный этап между непосредственно решением и воздействием, т.е. осуществлением данного решения. Его эффективность оценивается вкупе с эффективностью разработки решения и его воплощения в жизнь.

Точная формула расчета эффективности довольно сложна, в ней учитывается более шестидесяти экономических показателей. Рентабельность, производительность труда, окупаемость финансовых вложений, соотношение темпов роста средней зарплаты и производительности труда, оборот средств - вот самые основные из них [1, с. 12-13].

Оценивать эффективность можно как с точки зрения работы управленческого аппарата организации в целом, так и с точки зрения отдельного решения. Основной критерий такой оценки - соотношение затрат на организационно-технические мероприятия, осуществленные в результате принятия решения, и полученных результатов, то есть прибыли.

Чтобы достоверно оценить эффективность работы управленческого аппарата, нужно вести раздельный учет доходов и расходов организации по каждой товарной группе. На практике такой учет- сложно выполним, поэтому анализ эффективности осуществляется на основе более общих показателей: прирост объема и скорости товарооборота, уменьшение суммы запасов товара позволяют сделать верные выводы. В конце концов, целью любого управленческого решения является минимизация расходов и увеличение доходов организации.

1.2. Оценка эффективности управленческих решений

Многие неэффективные бизнес-решения связаны с ошибками, которые совершают менеджеры в процессе принятия решений. Дэниел Канеман и Амос Тверски своими выдающимися исследованиями заложили основу нового научного направления. В 2002 г. Д. Канеман получил Нобелевскую премию по экономике «за применение психологической методики в экономической науке, особенно при исследовании формирования суждений и принятия решений в условиях неопределенности». Их основные выводы касаются анализа эвристик и психологических особенностей человеческих суждений и действий экономического характера. Согласно их выводам, эвристики - это интуитивные, подсказанные опытом упрощения человеческого мышления, помогающие быстро принимать решения. Авторы сосредоточились в своих работах на анализе эвристик, которые приводят к принятию ошибочных решений. С годами исследований ученые и их последователи сформировали множество подобных эвристик [16, с. 107].

Начнем с того, что рассмотрим пять взаимосвязанных причин неэффективного и неэтичного поведения:

«скрытые установки»;

предпочтение представителей «своих» групп; склонность переоценивать собственные заслуги; перфекционизм; конфликт интересов;

«управляющая программа».

Прогрессивные компании всячески мотивируют своих сотрудников и развивают их интерес к поиску и рекомендованию подходящих кандидатов. Это значительно облегчает поиск новых талантливых и подходящих сотрудников. «Групповой протекционизм» заключается в том, что причастность человека к группе, близкой к менеджеру, принимающему организационные решения, становится определенным конкурентным преимуществом. Менеджеры, у которых есть возможность распоряжаться дефицитными ресурсами (престижная должность в организации, льготный кредит и проч.) стремятся помочь «своим» и тем самым подвергают дискриминации тех, кто не похож на него. Потенциальный ущерб подобных действий очевиден, из-за накопленных ошибок в результате неверных решений пострадает эффективность работы всей организации, не исключены потери для репутации организации [3, с. 52].

Многочисленные исследования дают нам информацию об еще одном важном когнитивном искажении, а именно - большинство из людей склонны себя переоценивать по многим параметрам. Сотрудники компаний искренне верят, что они работают лучше большинства коллег. И если работник узнает, что его коллега, который, по его мнению, работает менее качественно и не заслуживает поощрения, получает более солидную премию, это вызовет разочарование и неприязнь, которые снизят производительность труда и результаты работы в целом [21, с. 43].