Файл: Процессы реализации управленческих решений на примере ООО «Альфа».pdf

Сравнение и оценка имеющихся альтернатив. «Производится сравнение и оценка имеющихся вариантов действий с использованием соответствующих методов и критериев» [31, с. 102].

Выбор. «Менеджер, принимающий решение, выбирает подходящую альтернативу из ряда вариантов, т.е. он принимает решение. Наилучшим вариантом является тот, который позволяет добиться результата, в наибольшей степени соответствующего целям и ценностям организации при использовании наименьшего объема ресурсов» [26, с. 124].

В настоящий момент для принятия управленческих решения в ООО «Альфа» используется метод экспертных оценок.

Рассмотрим как в ООО «Альфа» используется метод экспертных оценок принятия решений. Главный критерий отбора экспертов - это их компетентность. Для ее определения применяют методы самооценки экспертов и коллективной оценки авторитетности экспертов. Рассмотрим пример принятия решения о расширении штата технического персонала. В качестве экспертов выступали директор ООО «Альфа», финансовый директор, старший экономист, менеджер по управлению персоналом, сотрудники бухгалтерии. «Рассмотрим простую и удобную форму самооценки - совокупный индекс, рассчитанный на основании оценки экспертами своих знаний, опыта и способностей по ранговой шкале с точки зрения «высокий», «средний», «низкий». Первая позиция имеет числовое значение 1, вторая - 0,5, третья - 0.

«Обычно в группу экспертов принято включать тех, у кого индекс компетентности от 0,5 до 1» [19].

Первичные числовые значения самооценки получим с помощью вопросов из табличной формы (таблица 1).

Таблица 2 - Уровень компетентности по вопросам расширения штата технического персонала ООО «Альфа»

Проведем расчет по формуле 1:

Ki = 1+0,5+1/3= 0,83

Уровень компетентности эксперта имеет значение выше среднего.

К₂ = 1+1+0,5/3 = 0,83

Уровень компетентности эксперта имеет значение выше среднего.

К3 = 1+1+1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта является высоким.

К₄ = 1+0,5+0/3 = 0,5

Уровень компетентности эксперта является средним.

К 5 = 1 + 1 + 1/3 = 1

Уровень компетентности эксперта является высоким.

К₆ = 1+0,5+0,5/3 = 0,67

Уровень компетентности эксперта имеет значение выше среднего.

В таблице 2 приведена оценка расширения штата сотрудников ООО «Альфа» экспертами.

Таблица 3 - Оценка экспертами мероприятия

Как видно из представленной таблицы эксперты пришли к выводу, что расширение штата технического персонала приведет к повышению эффективности работы персонала. При этом эксперты отвергли вариант развития событий, при которых положительный экономический эффект будет вовсе отсутствовать. Также эксперты считают значимым вариант развития событий, при которых произойдет повышение качества работ технического персонала.

Рассмотрим как ООО «Альфа» осуществляет выбор того или иного решения с помощью SWOT-анализа.

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: сильные стороны слабые стороны, возможности и угрозы. Первый этап SWOT-анализа представляет собой перечисление сильных и слабых сторон ООО «Альфа», а также угроз и возможностей для организации в её внешней среде. Анализ внутренней среды определяет комплектность (качество) и качество ресурсов, имеющихся в распоряжении организации по функциональным направлениям её деятельности.

Матрица SWOT-анализа предприятия ООО «Альфа» приведена в таблице 3.

Таблица 3 - Матрица SWOT-анализа ООО «Альфа»

Цель анализа состоит в разработке мероприятий для устранения внутренних воздействий и ограничений. Внутренний анализ выявил сильные и слабые стороны организации, что дает возможность влиять на процесс стратегического планирования руководителя и персонала.

2.3. Оценка эффективности управленческих решений ООО «Альфа»

Оценка эффективности управленческих решений ООО «Альфа» достигается определением действия множества факторов технического, организационного, экономического и социально-психологического характера, проявляющихся на разных стадиях процесса разработки и реализации решения.

«Принято считать, что основными из них являются:

• компетентность и опыт работы лиц, принимающих решения;
• степень информированности лиц, принимающих решения;
• уровень коллегиальности в процессе разработки решения;
• удельный вес контролируемых решений;
• степень непосредственного участия руководителей и специалистов, - разрабатывавших решение, в его реализации;
• мотивация исполнителей;
• характер и степень ответственности руководителей за результаты решения» [5, с. 76].

«Методов оценки эффективности множество, они классифицируются по сложности исполнения, по характеру выполняемых работ, по точности получаемых результатов, по объему затрат и т.д.» [13, с. 90]

«Рассмотрим основные методы оценки эффективности управленческих решений:

1. Метод сравнения заключается в сопоставлении плановых показателей с фактическими величинами. Позволяет обнаружить отклонения, их причины и способы для устранения отклонений.
2. Индексный метод нужен при оценке сложных явлений, которые нельзя разбить на элементы. Позволяют оценить динамику процессов. Балансовый метод состоит в сравнении взаимосвязанных показателей. Дает возможность выявить влияние различных факторов на деятельность организации и изыскать резервы.
3. Графический метод применяется в случаях, когда необходима наглядная иллюстрация деятельности фирмы.
4. ФСА (функционально-стоимостной анализ) заключается в системном подходе к исследованию с целью повышения отдачи (полезного эффекта)» [22].

«Из числа известных методов для оценки экономической эффективности УР чаще используются следующие:

• косвенный метод сопоставления различных вариантов;
• метод по конечным результатам;
• метод по непосредственным результатам деятельности» [16, с. 19].

Созданная система контроля ООО «Альфа» обеспечивает процесс

обратной связи между первоначальными планами и достигнутыми показателями. В процессе контроля решаются следующие задачи:

1. Определяется уровень достижения цели;
2. Анализируются возможные причины отклонений;
3. Принимаются решения об изменениях в деятельности организации;
4. Оценивается роль управленческого контроля в организации;
5. Анализируются негативные и позитивные воздействия контроля.

«Достаточно эффективный контроль должен обязательно содержать

стратегическую направленность, быть своевременным, ориентированным на результаты и простым. Данное последнее условие важно в современных условиях, если организация стремится строить деятельность на принципе доверия к сотрудникам, что приводит в результате к возможности (или необходимости) сокращения контрольных функций» [23, с. 44].

Реализация решения ООО «Альфа» является наиболее сложным, трудоемким и длительным этапом процесса принятия решений. Вместе с тем это и самое слабое звено в процессе управленческой деятельности, о чем свидетельствуют наблюдающиеся в практике менеджмента затягивание сроков осуществления и недостаточная эффективность реализованных решений ООО «Альфа».

«Процесс принятия решений в современных организациях приобретает все более коллегиальный характер. В связи с этим центр тяжести в деятельности менеджера постепенно перемещается из сферы разработки решения в сферу организации и контроля его выполнения» [6].

Для успешной реализации принимаемых решений ООО «Альфа» должна иметь механизм их осуществления, основными задачами которого являются: разработка программы реализации; руководство реализацией; контроль исполнения; оценка результатов.

«Ответственность за принятое решение - весьма важный фактор управленческой деятельности, поэтому менеджер должен оценить возможную меру ответственности в случае реализации каждой из возможных альтернатив. Эффективность принимаемых решений может служить средством измерения эффективности управляющей системы. Основным критерием эффективности управленческого решения является отношение полученного в результате его реализации эффекта, выраженного показателем степени достижения цели, к величине затрат на разработку и осуществление решения» [14].

В 2015 году руководством ООО «Альфа» было принято решение не переходить на электронный документооборот.

Кадровый документооборот не автоматизирован. Количество входящих и исходящих документов предприятия постоянно меняется. Это приводит к ежегодным изменениям объема документооборота в соответствии с таблицей 4.

Таблица 4 - Объем документооборота ООО «Альфа»

В таблице представлены основные документопотоки организации и количество документов в каждом потоке за последние три года.

Таким образом, исходящий документопоток ООО «Альфа» состоит из документов, составляемых самой организацией и отправляемых за её пределы. Исходящие документы создаются либо в ответ на поступившие, либо как инициативные. Внутренний документопоток ООО «Альфа» составляют документы, создаваемые и используемые в самом аппарате управления, не выходящие за его пределы. В первую очередь внутренний поток обеспечивает целенаправленное решение всех управленческих решений в пределах организации. Соотношение всех созданных документов в организации показывает таблица 5.

Таблица 5 - Соотношение всех созданных документов в организации