Файл: Процессы реализации управленческих решений на примере ООО «Альфа».pdf

Руководители бизнеса также часто переоценивают свою ценность для команды, сосредоточены на собственном благополучии и порой не замечают, и принижают заслуги своего окружения. Подобные действия подрывают основы эффективного сотрудничества.

Тот же эффект ведет к проявлению синдрома «придумано не нами», когда хорошими идеями, возникшими у других людей, коллективов или организаций, пренебрегают, а вместо них уповают только на собственные возможности и способности. В случае, когда руководитель считает разработанную им программу действий единственно правильной, то невольно любую доступную информацию он будет интерпретировать в пользу своей точки зрения. Это называется эвристика подтверждения. Кроме того, если ресурсы компании направляются в разработанную и принятую к исполнению программу действий, менеджеры будут стараться оправдать эти инвестиции, даже если новая информация будет указывать на неэффективность данных вложений, - так проявляется эвристика эскалации участия. Эти два когнитивных искажения заставляют руководителей обесценивать противоречащие принятому решению факты и игнорировать возможность более удачных вариантов инвестирования.

Наряду с этим, многие руководители стремятся к перфекционизму, они стараются достигать наилучших возможных результатов и тотально контролируют подчиненных. Собственную гонку за идеалом, подобные менеджеры навязывают своим окружающим, постоянно повышая требования для своих подчиненных. Если руководитель -перфекционист стремится к совершенству искренне, то подчиненные часто не разделяют подобных убеждений, задачи они решают старыми методами и творчества от такой команды ждать не стоит.

Следующий «подводный камень», препятствующий эффективным бизнес решениям - это так называемый конфликт интересов, который часто приводит к умышленной коррупции. Жертвами данного конфликта неосознанно могут стать добросовестные и принципиальные люди.

Конфликт интересов - это ситуация, при которой личная заинтересованность сотрудника может повлиять на процесс принятия решения

и, таким образом, принести ущерб интересам общества либо компании, являющейся работодателем сотрудника. Проблема конфликта интересов актуальна как для государственных служащих, так и для частного бизнеса.

В современной ситуации, когда деловую и политическую среду сотрясает информация о финансовых скандалах, многие компании начали вводить специальные программы по развитию персонала и этике бизнеса для своих менеджеров. Чтобы успешно бороться с ошибками руководителей, следует вооружить их знаниями о природе необъективных решений и практиками, которые помогут избавиться от вредных установок. Для адаптации к быстрым изменениям окружающей деловой среды, компании должны развиваться, как и их сотрудники. Здесь ключевая роль отводиться молодым и талантливым специалистам и менеджерам. Однако, следуя утверждению идеолога концепции самообучающейся организации К. Аргириса, именно у образованных и преданных сотрудников компании при возникновении трудностей часто падает мотивация к их преодолению, они отказываются признавать свои промахи, винят в них других и поэтому не извлекают уроки из собственных ошибок.

Парадокс человеческого мышления состоит в том, что «управляющая программа», которая определяет человеческие поступки и та программа, которой мы стараемся руководствоваться сознательно, на самом деле, совершенно разные. То есть мы имеем дело с «декларируемой» теорией человеческого поведения, той которой люди стараются следовать и реальными, «действующими» правилами поведения. В анкетах или интервью люди обычно рассказывают о своих правилах, которым они стараются следовать («декларируемая» теория), но наблюдения за действиями и реальными поступками выявляют совершенно противоположное поведение («действующие» правила). Более того, все «действующие» теории опираются обычно на одни и те же принципы, которым подсознательно следуют руководители и сотрудники.

Рассмотрим алгоритм действий для организаций, у которых возникают потребности научить своих сотрудников мыслить конструктивно (рис.1).

Рисунок 1 - Алгоритм устранения ошибок и повышения эффективности управленческих решений

Прежде всего, руководителям высшего звена следует критически проанализировать реальную модель своего поведения. Менеджеры должны изучить свои защитные реакции, осознать к каким последствиям они могут привести, как их собственные защитные реакции могут быть связаны с реальными проблемами бизнеса. Новые знания всегда приходят тогда, когда появляются сомнения в правильности старого образа мышления и действий.

Для того чтобы не поддаваться давлению скрытых установок, все сотрудники организации, начиная с топ-менеджмента, должны выработать четкие правила поведения. Важно предотвратить влияние подсознания («установочных программ») на принятие профессиональных решений и действий.

Основываясь на вышеизложенной информации, а также на главных принципах поведенческой экономики, сформулируем методику, которая способствует принятию эффективных управленческих решений.

Специалисты в данной области рекомендуют сосредоточить свои усилия на трех основных направлениях сознательной работы:

Сбор данных и диагностирование проблем;

Формирование конструктивной среды;

Расширение круга участников при принятии организационных решений.

Сбор всей необходимой информации — это первый шаг к выявлению скрытых установок. Если все возможные альтернативные варианты решений оценивать одновременно, а не последовательно, то можно защитить сотрудников от когнитивных ловушек. Например, если менеджеру требуется закрыть вакансию по определенной должности, то он скорее выберет лучшего кандидата, если будет сравнивать претендентов друг с другом, а не оценивать их по отдельности. В таком случае, прежде всего, учитывается работа претендента на прежнем месте, его компетенции, а, следовательно, гендерные и прочие стереотипы руководителя будут нивелированы. Обычно такому принципу следуют при оценке кандидатов при приеме на работу на низшие позиции, но, как правило, не следуют при принятии решений о карьерном перемещении сотрудников. Данный принцип будет полезен при оценке во многих других ситуациях, например, оценить варианты инвестирования, выбрать стратегическое направление развития компании.

Далее, необходимо создавать конструктивную среду для обсуждения и принятия важных управленческих решений. Побудите своих сотрудников задуматься и осмысленно принимать решения, нужно изменять окружающую организационную среду. Например, внедряйте в компаниях проектное управление, когда сотрудники могут принимать участие в работе нескольких проектных команд. Пусть они наблюдают за работой других менеджеров и коллег, это послужит средством, опровергающим некоторые стереотипы, которые пропитывают отдельные коллективы и организацию в целом.

Работники, которые долго специализируются на выполнении узкого круга операций, иррационально держаться за привычный для них способ работы. Новые сотрудники скорее найдут более эффективный и разумный способ решения возникающих организационных задач. Кроме этого, понимание того, что в результате постоянных ротаций, новые сотрудники будут разбираться с деталями принимаемых решений, заставляет менеджеров более ответственно принимать решения.

И наконец, руководителям следует стремиться к расширению информационной базы данных при принятии управленческих решений. Например, менеджеру HR-отдела нужно составить список сотрудников, которым необходимо дополнительное обучение или перевод на перспективную должность. Здесь следует помнить, что первыми в этот список могут попасть те люди, которые диктуются скрытыми установками данного HR-менеджера. Это будут представители близкой ему социальной группы или те сотрудники, кто не будут мешать достижению его собственных интересов. Поэтому начинать нужно с составления полного перечня всех сотрудников компании, удовлетворяющих профессиональным требованиям, тем самым мы обходим когнитивные ошибки группового протекционизма, конфликта интересов и склонности преувеличивать собственную значимость при выборе перспективных работников.

Таким образом, формирование некоторых неэффективных организационных решений, как правило, можно объяснить когнитивными искажениями. Руководителям современных организаций и структурных единиц следует постоянно подвергать сомнению справедливость собственных действий и установок. Как было показано, необходимо выявлять скрытые предубеждения и эвристики, формировать конструктивную рабочую атмосферу и пытаться расширять базу для принятия решений. Парадокс заключается в том, что эффективность и принципиальность большинства руководителей определяются их способностью осознать масштабы собственной необъективности.

Глава 2. Анализ процессов реализации управленческих решений ООО «Альфа»

2.1. Организационно-экономическая характеристика ООО «Альфа»

Компания зарегистрирована 22 февраля 2003 года. Юридический адр Самарская область, г. Тольятти, улица 40 лет Победы, д. 118.

Основной вид деятельности - розничная торговля пищевыми продукта включая напитки, и табачными изделиями в специализированных магазинах.

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Альфа»

Далее рассмотрим на рисунке 2, структуру управления магазином ООО «Альфа».

Рисунок 2 - Организационная структура управления ООО «Альфа»

Структура управления магазином носит линейный характер. Положительными чертами этого типа структуры являются:

• единство распорядительства и ответственности, т.е. исполнители подчиняются только одному непосредственному начальнику, а тот, в свою очередь, несет ответственность за работу своих подчиненных;
• четкая линейная соподчиненность всех должностей и звеньев управления, что обеспечивает согласованность действий;
• личная ответственность руководителя за конечный результат деятельности своего подразделения;
• простота управления, т.к. существует только один канал связи;

Недостатки структуры:

• перегрузка информацией руководителя;
• концентрация власти в управленческой верхушке;
• высокие требования к руководителю, который должен разбираться во всех функциональных направлениях.

Цель организационной структуры состоит в том, чтобы обеспечить достижение стоящих перед организацией задач.

Управляющий магазином решает все вопросы в пределах предоставленных прав и поручает выполнение отдельных производственно-хозяйственных функций другим должностным лицам, а также функциональных и производственных подразделений организации. Руководит в соответствии с действующим законодательством всеми видами деятельности организации. Отвечает за организацию работы в целом, координацию деятельности каждого из сотрудников, за развитие предприятия. Директор (управляющий) осуществляет:

• общее руководство администрацией и оперативно-хозяйственной деятельностью предприятия;
• координацию работ всех служб и подразделений;
• рациональное использование финансовых, материальных и человеческих ресурсов с целью обеспечения доходности предприятия;
• устанавливает кадровую политику, принимает решение о принятии на работу и об увольнении работников предприятия.

Так, темп роста выручки за 2016 год составил 162,78 %, при этом, рентабельность продаж в сравнении с 2015 годом, в 2016 году повысилась на 259,52%.

Расходы организации в 2016 году также имеют положительную динамику - темп роста 167,36 %.

Чистая прибыль ООО «Альфа» существенно повысилась в 2015 году в сравнении с 2015 годом на 337 тыс. руб. или 420,95%.

Рентабельность собственного капитала по чистой прибыли в 2015 году составила 56,6%, а в 2015 году уже 69,43%.

Рентабельность капитала по прибыли до налогообложения в 2015 году составляет 0,60%, а в 2015 году составляет 2,42%, и имеет также положительную динамику.

2.2. Методы и технология реализации управленческих решений ООО «Альфа»

Управленческие решения ООО «Альфа» осуществляются посредством динамического и внутренне взаимосвязанного процесса, состоящего из функций принятия решений, представленных на рис. 3.

Рисунок 3 - Процесс принятия управленческого решения ООО «Альфа»

«Постановка управленческой задачи включает, во-первых, осознание потребности в решении и, во-вторых, диагностику и анализ ситуации» [29, с. 85]. Принятие решений ООО «Альфа» начинается с постановки задач, и данный конкретный цикл заканчивается, когда выполнена задача, которая послужила началом данного цикла.

После того как проблема или возможность привлекла внимание руководство ООО «Альфа», требуется разобраться в специфике ситуации. «Этап процесса принятия решения, на котором менеджеры анализируют основные причинно-следственные связи конкретной ситуации, называют диагностикой, или просто оценкой» [14, с. 51].

Поиск альтернатив. Такой поиск заключается в исследовании внешней и внутренней среды ООО «Альфа» с целью получения необходимой информации, использующейся затем для выработки перечня (набора) альтернативных решений, которые, как представляется на данном этапе принятия решений, могут привести к выполнению поставленной задачи или к достижению цели.