Файл: Построение организационных структур.pdf

Недостатками являются: затруднённая коммуникация; неоднозначное распределение ответственности; длительная процедура принятия решений; возникновение конфликтов из-за несогласия с директивами.

3. Линейно-функциональная структура – ступенчато-иерархическая. В этом случае линейные руководители являются единоначальниками, а им оказывают помощь функциональные органы. Линейные руководители низших ступеней административно не подчинены функциональным руководителям высших ступеней управления. Иногда такую систему называют штабной (Приложение В), так как функциональные руководители соответствующего уровня составляют штаб линейного руководителя [13, с. 248].

Преимуществами штабного управления являются: точное определение проблемы и необходимых ресурсов (особенно кадров); вероятность получения высокой степени профессиональной специализации сотрудников; содействие формализации, стандартизации и программированию процесса.

К недостаткам можно отнести: отрицательную реакцию на изменение, а также трудности горизонтального согласования.

4. Матричная структура управления имеет вид решетчатой организации, она основана на принципе двойного подчинения исполнителей: так непосредственному руководителю функциональной службы, подчиняющемуся руководителю проекта с одной стороны, и руководителю целевой программы, наделенному всеми полномочиями для организации процесса управления в соответствии с ресурсами, сроками и качеством - с другой. При сложном, наукоемком производстве применяется такая матричная схема (Приложение Г).

5. Дивизиональная структура управления. Многие предприятия в результате диверсификации производства преобразовывают свою организационную структуру, создавая отделы с ориентацией на производство конкретной продукции (структура управления по продукту) или на территориальное единство (региональная структура управления).

Поскольку дивизиональные и линейно-функциональные организационные структуры в современной экономике наиболее распространены, проведём сравнительную характеристику основных экономических характеристик обобщённых в Приложении Д, это позволит определить уязвимые места этих структур, выявить сильные стороны.

Широкое распространение дивизионального и линейно-функционального построения структуры предприятий вполне обоснованно. Эти структуры достаточно адаптивны, в меру жесткие и устойчивые, позволяют использовать разнообразные по качествам управленческие кадры и создавать им условия профессионального роста [21, с. 107].

Организационную структуру можно также назвать формой выражения отношений между работниками и работодателями, руководителями и подчиненными.

Таким образом, выделение типов организационных структур обусловлено характером связей, возникающих между уровнями и подразделениями организации.

1.3 Процесс проектирования организационной структуры

Решение о проектировании организационной структуры управления принимается тогда, когда действующая структура неэффективна.

В процессе проектирования ставится задача создания такой структуры управления, которая бы наиболее полно отражала цели и задачи организации, т.е. речь идет о том, чтобы вновь созданная структура наилучшим образом позволяла организации взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников и таким образом удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

Процесс проектирования организационной структуры состоит из трех основных этапов [23]:

1. Анализ действующей организационной структуры управления призван установить, в какой мере она отвечает требованиям, предъявляемым к организации. Определяется, насколько структура управления рациональна с точки зрения установленных оценочных критериев, характеризующих ее качество. К оценочным критериям относятся:

- принципы управления - соотношение между централизацией и децентрализацией (сколько и какие решения принимаются на нижнем уровне? каковы их последствия? какой объем контрольных функций лежит на каждом уровне управления?);

- аппарат управления - перегруппировка подразделений, изменение взаимосвязей между ними, распределение полномочий и ответственности, выделение в самостоятельные структуры каких-то звеньев, изменение характера межфирменных связей, создание в аппарате управления необходимых промежуточных звеньев и т.д.;

- функции управления - усиление стратегического планирования (корректировка «бизнес-плана»), усиление контроля за качеством продукции, привлечение работников к управлению путем реализации акций, изменение подходов к мотивации труда и пр.;

- хозяйственная деятельность - изменение технологического процесса, углубление межфирменного сотрудничества, техническое переоснащение организации и т.п.

В результате анализа можно выявить «узкие» места в деятельности организации. Это может быть большая звенность управления, параллелизм в работе, отставание в развитии организационной структуры от происходящих изменений внешней среды[22, с. 215].

2. Проектирование организационной структуры. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в зависимости от заложенных в них сочетаний используемых методов можно условно объединить в четыре группы:

- аналогий - предполагает использование опыта проектирования структур управления в аналогичных организациях;

- экспертный - базируется на изучении предложений экспертов-специалистов. Они могут (в зависимости от поставленных задач) либо сами спроектировать варианты организационной структуры, либо оценить (провести экспертизу) разработанные проектировщиками структуры;

- структуризации целей - предусматривает выработку системы целей организации и ее последующее совмещение с разрабатываемой структурой. В этом случае организационная структура управления строится на основе системного подхода, который проявляется в форме графических описаний этой структуры с качественным и количественным анализом и обоснованием вариантов ее построения и функционирования;

- организационного моделирования - позволяет четко сформулировать критерии оценки степени рациональности организационных решений. Его суть состоит в разработке формализованных математических, графических или машинных описаний распределения полномочий и ответственности в организации.

3. Оценка эффективности организационной структуры. Эффективность управления - относительная характеристика результативности деятельности конкретной управляющей системы, отражающаяся в различных показателях объекта управления и собственно управленческой деятельности (субъекта управления). Данные показатели имеют как количественные, так и качественные характеристики.

Для определения эффективности организационной структуры можно использовать ряд коэффициентов [9, с.241]:

- Коэффициент звенности рассчитывается по формуле (1):

Кзв - Пзв.ф / Пзв.о, (1)

 где Пзв.ф - количество звеньев существующей организационной структуры;

Пзв.о - оптимальное количество звеньев организационной структуры.
- Коэффициент территориальной концентрации вычисляется по формуле:

Кт.к - Ппр.ф / П, (2)

где Ппр.ф - количество организаций данного типа, функционирующих в регионе деятельности рассматриваемой организации;

П - площадь региона, на которой функционируют все организации данного типа.

  - Коэффициент эффективности организационной структуры управления можно рассчитать, используя формулу (3):

Кэ = Рп / Зу, (3)

где Рп - конечный результат (эффект), полученный от функционирования организационной структуры управления;

Зу - затраты на управление (фонд заработной платы, расходы на содержание помещений, прием управленческой информации и др.).

- Эффективность организационной структуры оценивают через представленные формулой (4) показатели, характеризующие деятельность управляемого объекта[9, с. 242]:

Эу = Эс / Эп = (Ау / Д) / (Вч.п / Ст), (4)

где Эу - эффективность управления;

Эс - экономичность управления;

Эп - эффективность создания продукта;

Ау - затраты на управление;

Д - совокупная стоимость основных и оборотных фондов;

Вч.п - объем условно чистой продукции;

Ст - численность промышленно-производственного персонала.

 - Эффективность управления показывает интегрированный показатель Кэф.у, который вычисляется по формуле (5):

Кэф.у = 1 − Qy · Lч.п / Fт · Eo.ф, (5)

где Кэф.у - коэффициент эффективности управления;

Qy - затраты на управление, приходящиеся на одного управленца;

Lч.п - удельный вес численности управленцев в общей численности работников;

Ft - фондовооруженность (стоимость основных и оборотных средств, приходящихся на одного работника);

Eo.ф - фондоотдача (условно чистая продукция, приходящаяся на единицу основных и оборотных фондов).

В конечном итоге вся работа по проектированию организационных структур управления сводится к выработке направлений их совершенствования, что относится к числу важнейших направлений повышения эффективности управленческой деятельности организации.

 Современная отечественная практика разработки организационной структуры свидетельствует, что по многим направлениям она заметно улучшилась по сравнению с советским периодом. Работа в условиях рынка заставляет многие предприятия отказываться от лишних рабочих мест, переходить на совмещение нескольких функций одним сотрудником и т.п.

Вместе с тем ряд аспектов организационной деятельности не удается оптимизировать, а некоторые из них в ряде случаев даже деградировали, о чем свидетельствуют следующие факты [15, с.237]:

 а) отсутствие единой системы заполнения формуляров и упорядоченного документооборота;

 б) нечеткое распределение должностных обязанностей, поскольку отсутствуют четко выявленная специфика работ и их функционального назначения;

  в) слабая упорядоченность взаимодействия и координации между разными подразделениями;

 г) отсутствие продуманного контроля работы подразделений и конкретных работников.

Таким образом, организационные аспекты функционирования предприятия требуют к себе внимательного отношения. Деятельность компании должна быть налажена так, чтобы организационные структуры управления можно было трансформировать в соответствии с меняющимися требованиями окружающей действительности при изменении целей и задачи предприятия.

2. Анализ организационной структуры управления предприятием ТОО «Каз-Зернотранс»

2.1 Характеристика деятельности ТОО «Каз-Зернотранс»

Предприятие «Каз-Зернотранс» образовалось в апреле 2003 года как товарищество с ограниченной ответственностью. Основными направлениями деятельности предприятия является приёмка, сушка, очистка, хранение и погрузка зерна.

В зависимости от выполняемых хозяйственных функций работающие ТОО «Каз-Зернотранс» подразделяются на следующие группы: руководители; специалисты; рабочие.

ТОО «Каз-Зернотранс» самостоятельно составляет штатное расписание в соответствии с потребностью в работниках, их численностью, профессиональным и квалификационным уровнем.

Штатное расписание утверждает директор ТОО «Каз-Зернотранс». Ведение учета личного состава ТОО «Каз-Зернотранс» производится главным бухгалтером.

Учет использования рабочего времени осуществляется в табелях методом сплошной регистрации явок и неявок на работу [6, с. 103].

Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами определяется путем сравнения фактического количества работников по категориям (таблица 1).

Из таблицы 1 видно, что предприятие не полностью обеспеченно работниками.

Также необходимо выделить, что процент обеспеченности данного предприятия трудовыми ресурсами зависит от объемов приемки зерна. Так, во время уборки принимают временных рабочих, которые в постоянный список работников не входят.

Таблица 1 – Обеспеченность предприятия трудовыми ресурсами