Файл: Менеджмент человеческих ресурсов (на примере ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ).pdf

Затем, подключение к работе под руководством наставника:

Адаптационный процесс протекает намного эффективнее, если нового работника прикрепляют к более опытному работнику, который способен ему оказать непосредственную помощь в работе, а также рассказать о неформальных правилах поведения, которые приняли в подразделении. На данной стадии проводят инструктаж по пользованию оборудованием и по ТБ. В обязанности наставника входит также периодический мониторинг работы нового работника.

Если на работу принимают целую группу новых работников, то инструктаж намного лучше проводить в форме группового тренинга. Игровая форма проведения тренинга дает возможность снятия первоначального напряжения, неизбежно возникающего у участников, и усвоение новых данных будет более полным. Помимо этого, в группе имеется возможность в практике отработать требуемые в последующей деятельности навыки (к примеру, навык ведения телефонных переговоров либо навык продаж). Если вспомнить наш пример с продавцами-консультантами, то значительные объемы данных о компании они получали непосредственно на недельном обучении до выхода на работу. И, наконец, переход к самостоятельной работе:

Особое внимание уделяется в организации обучению сотрудников, которых выдвинули на замещение должностей.

Прежде всего, данные кандидаты регулярно и, обычно не один раз, замещают должности собственных руководителей (во время их отпуска), сдают необходимые зачеты, экзамены, проводят обучение медицинских работников, проходят аттестацию.

Преимущественно осуществляется подготовка специалистов, а также передвижка по служебной вертикали (повышение). Каждые пять лет проводят аттестацию и сертификацию медицинских работников (врачей, среднего медицинского персонала). Обучение молодых специалистов осуществляется на рабочих местах под строгим контролем непосредственных руководителей.

На повышение профессионального уровня существенно влияет проведение общебольничных и отделенческих конференций с показом материала на слайдах и мультимедийном проекторе. Конференции проводятся среди врачей 1 раз в неделю под руководством главврача, а также среди среднего медперсонала 1 раз в месяц под руководством главной сестры учреждения. Повышение уровня медперсонала клинической больницы поддерживает также большое количество выписываемых специальных литературных источников, журналов для каждого отделения.

Во многих больничных отделениях проводят оснащение компьютерами и иной оргтехникой. Врачи проходят специализированное обучение, а после этого и переподготовку среднего медицинского персонала (каждый год по двадцатичасовой программе).

Обучение проводят в рабочее время из средств учреждения (таблица 11).

Таблица 11

Обучение медицинского персонала за 2015 – 2017 гг.

Итак, профессиональное развитие медперсонала в больнице нацелено на то, чтобы продвигать кадры, проводить их переподготовку и обучение, повышать квалификацию, кадровый резерв, регулировать карьеру и т.п.

Обучение является процессом изменения поведения, в котором происходит переплетение интеллектуального, психологического и физиологического аспектов.

Обучение главным образом организовано в малых группах; где проводится рассмотрение теоретических и проблемных вопросов при учёте опыта и наработок. Большое внимание уделяют самообучению, каждому обучаемому известно, что он может получить после обучения (мотивация); условия обучения, главным образом, нормальные, хотя еще многое может быть сделано. Обучение не является разовым.

Одно из наиболее важных обязательных направлений в обучении персонала – это обучение безопасным навыкам работы на оборудовании. В больнице применяется свыше 50 видов оборудования и специальной техники, ручного, электрифицированного инструмента, а также подъёмных приспособлений. Обучение проводят по программам, которые утверждает главный врач учреждения, где требуется пройти теоретическую часть и практическое применение под контролем опытного работника.

Развитие персонала включает в себя комплекс мероприятий, направленных на повышение профессиональной и управленческой компетентности персонала для более эффективного достижения целей и задач учреждения.

Развитие персонала способствует:

• снижению текучести персонала;
• повышению качества трудовой деятельности;
• улучшению психологического климата;
• повышению конкурентоспособности персонала;
• облегчению делегирования полномочий.

Затраты на развитие персонала представлены в таблице 12.

Таблица 12

Анализ затрат на развитие персонала, тыс. руб.

Из данных таблицы видно, что затраты на развитие персонала увеличиваются с каждым годом. В 2015 году затраты на персонал составляли 25471 тыс. руб., что на 1096 тыс. руб. меньше , чем в 2016 году, а к 2017 году этот показатель вырос на 2795 тыс. руб. и составлял 29362 тыс. руб.

Наибольшую долю в общем объеме затрат на персонал занимают расходы на обучение и повышение квалификации, которые в 2015 году составляли и в 2016 годах составили 40%, а в 2017 году - 43%. Из анализа структуры кадров по категориям персонала, квалификационному и возрастному составу мы увидели, что большое почти половина медицинского персонала не имеет квалификации.

Анализ эффективности деятельности организации дал возможность заключения следующих выводов:

• в 2016г. плановое количество больных, в сравнении с 2015 г., понизилось на 2,07% или на 678 чел., а в 2017 г., в сравнении с 2016 г., растет данный показатель на 1,81% или на 581 чел.
• кол-во пролеченных больных в 2016 г., в сравнении с 2015 г., сократилось на 0,26% или на 93 чел., а в 2017 году, в сравнении с 2016 г. – на 718 чел. (либо на 2%).
• средняя продолжительность пребывания больного на койке уменьшилась в 2016г. на 9,17%, а в 2017 году, напротив, повысилась на 3,03%.

Заключая выводы об эффективности применения фонда оплаты труда ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, может быть отмечено нижеследующее:

• абсолютный прирост ФОТ – это следствие повышения дополнительной зарплаты;
• помимо этого, в отчетном периоде произошло изменение структуры персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ, следствие чего – это сокращение квалификации и повышение кол-ва неаттестованных работников;
• уровень применения трудовых ресурсов характеризует рост загруженности персонала, а также рост уровня обслуживания.

На основе проведенного анализа может быть сделан вывод о недостатках в системе подбора и найма персонала, в связи с чем предлагаем внедрить новые элементы в данную систему. Процесс подбора персонала должен состоять из этапов, которые будут определяться по своей последовательности, по мере выполнения.

3. Разработка рекомендаций по совершенствования управления человеческими ресурсами ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ

3.1. Мероприятия по оптимизации управления человеческими ресурсами

Результаты исследований позволили выделить факторы, влияющие на подбор и отбор персонала ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ(таблица13).

Таблица 13

Факторы, влияющие на подбор и отбор персонала ГБУЗ СО
Богдановичская ЦРБ

Продолжение таблицы 13

Проведенное исследование позволяет сделать следующие выводы:

а) Подбор персонала в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ,как правило, проводится из внешних источников. Это объясняется большой численностью персонала организации и стабильностью руководящего состава, что существенно ограничивает возможности для внутрифирменных перемещений.

б) Подбор персонала являются обязанностью коммерческого директора и менеджера по персоналу.

в) Процесс подбора персонала в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБсостоит из двух основных этапов: привлечение потенциальных сотрудников через средства массовой информации и собственно подбор персонала, включающий в себя анкетирование, тестирование и собеседование.

г) Персонал организации, включая ее руководителя, в целом оценивает систему подбора как неэффективную. Основными причинами неэффективной работы системы подбора сотрудников являются: недостаточный учет потребностей подразделений организации при подборе сотрудников, недостаточная эффективность процедур конкурсного отбора при отборе сотрудников, ограниченность методов привлечения потенциальных сотрудников.

д) Отбор персонала в ГБУЗ СО Богдановичская ЦРБ осуществляется по результатам анализа резюме, по результатам собеседования с руководителем подразделения, куда принимается работник, иногда по результатам собеседования с начальником от дела персонала.