Файл: Процессы принятия решений в организации («АЛЕКСАНДР НЕДВИЖИМОСТЬ»).pdf

Учебник [12] выделяет следующие условия для принятия эффективных управленческих решений: право принятия, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность.

Авторы пособия [8] к управленческим решениям менеджера предъявляют следующие требования: целеустремленность, выбор главной проблемы, объективность, своевременность, компетентность, комплексность, действенность и конкретность.

Анализ научных источников свидетельствует о разнообразии взглядов относительно процесса принятия управленческого решения. Так, [13] выделяет четыре уровня принятия решения: рутинный (оценка ситуации), селективный (установление цели, анализ информации), адаптационный (идентификация проблемы и систематизированное ее решение), инновационный (творческое и стратегическое планирование).

При разработке и принятии управленческого решения, как отмечает [16], деятельность руководителя охватывает следующие этапы:

1. Выяснение, осознание, формирование проблемы.

2. Выбор линии поведения, формулировка ограничений и критериев для принятия решения.

3. Всестороннее рассмотрение альтернатив.

4. Окончательный выбор варианта, адекватного целям деятельности организации.

5. Принятие решения и организация его выполнения.

6. Формулировка, анализ, апробация рабочего варианта решения.

Процесс принятия управленческих решений содержит [17]:

- Определение проблемной ситуации;

- Анализ проблемной ситуации;

- Формулировку альтернатив;

- Оценку альтернатив по критериям;

- Выбор альтернативы;

- Реализацию принятого решения;

- Контроль выполнения, оценку эффективности и коррекцию решения.

Процесс принятия решения управленцем происходит поэтапно в следующей последовательности [18]:

а) знакомство с проблемой или ситуацией;

б) изучение обстоятельств и формирования цели;

в) сбор информации и определение критериев оценки проекта решения;

г) разработка проекта решения;

д) оценка вариантов решения и выбор оптимального варианта;

е) правовое оформление решения;

е) доведение до исполнителей и разработка мероприятий по выполнению решения;

ж) контроль за выполнением решения;

с) подведение итогов выполнения решения.

Для принятия эффективных управленческих решений необходимы следующие условия: право принятия, полномочия, обязательность, компетентность, ответственность.

Право принятия решений определяет сферу деятельности конкретных менеджеров по принятию соответствующих решений. Определенными правами по принятию решений наделены все менеджеры, но каждый из них или их соответствующие группы могут принимать только конкретные решения. Общие решения вправе принимать только линейные руководители.

Полномочия характеризуют границу между группами менеджеров при принятии решений. Например, начальники цехов не могут принимать решения, которые, в соответствии с должностными обязанностями, может принимать только директор предприятия.

Обязательность является способностью объективно осознавать необходимость принятия решения согласно сложившейся ситуации. Требует от менеджера неизбежного принятия решения, если этого требуют обстоятельства.

Компетентность характеризует умение менеджера принимать адекватные реалиям, квалифицированные, обоснованные решения.

Ответственность выступает как возложенная на кого-то или взятая на себя обязанность отвечать за конкретный участок работы, дело, поступки; показывает, какие санкции можно применять по отношению к менеджеру в случае принятия им неудачного решения.

Не помешает также напомнить, что развитие в стране рыночных отношений ведет к появлению конкуренции и увеличению экономического риска, то есть к таким явлениям, которых мы не знали при прежней административно - командной системе. Таким образом, было бы непростительной ошибкой, обосновывая варианты управленческих решений, обходить возможное воздействие этих новых для нас факторов.

Понятие "коллегиальность" рассматривают как в узком смысле, так и в широком. В узком смысле коллегиальность означает разработку и принятие управленческого решения группой лиц или групповым методом. В широком - участие определенных групп людей, коллективов в одной из форм управленческой деятельности, чаще всего в совещательной или в совещательно - информационной.

Коллегиальность как социально - психологическое явление - это групповое (коллективное) обсуждение проблемы с целью выработки единого решения, оценок, установок, единого образа действий.

В анализе коллегиальности наибольший интерес для психологов вызывает ее внутреннее содержание, а также эмоционально-оценочная и побудительно-волевая формы.

Коллегиальность как групповое обсуждение проблемы эффективнее, чем индивидуальное решение. Имеется в виду группа, к которой принадлежит личность, принимающая решение. А₁ + n всегда больше, чем один, даже когда эта единица удивительный человек по своим характеристикам. Вместо монологов или диалоговой в работе группы имеется полилоговая форма выработки решения. Повышенная интенсивность мыслительных терапий участников обсуждения, широкая возможность контраргументации. Эти преимущества необходимо использовать для принятия решения, поэтому в современных условиях единоначалие сочетается с широкой коллегиальностью.

Было обнаружено, что наиболее эффективными связями единоначалия и коллегиальности в управленческой деятельности являются связи двух типов:

- Коллектив (группа) думает, единоначальник решает и осуществляет;

- Коллектив (группа) думает и решает, единоначальник осуществляет.

Коллегиальность можно рассматривать как групповую морально - этическую оценку различных явлений в жизни коллектива. Итак, можно подытожить, что коллегиальность как социально - психологический феномен является специфической групповой деятельностью людей по управлению коллективом. Специфика этой деятельности проявляется в том, что она связана с центральной фигурой управленческого процесса, т.е. с единоначальником, деятельность которого дополняется, корректируется.

Выделяют четыре функции коллегиальности:

1. Коллегиальность как способ разработки и принятия группового решения. В этой функции коллегиальность означает свободное выражение своих мыслей, предложений, идей по поводу обсуждаемой проблемы; дискуссионный характер, столкновение различных взглядов и аргументов, разработку единого мнения и принятия решения путем голосования или арбитража со стороны руководителя. Коллегиальность учитывая социально -психологическую специфику имеет большие воспитательные возможности. Единоначалие сочетает возможность субъективизма, бюрократизма, а коллегиальность делает невозможным эти явления путем обмена мнений, взглядов, обсуждения. В этом случае престиж одного лица (руководителя) уступает место престижу коллектива (группы).

Заметим, что далеко не всегда коллегиальность эффективна и как элемент управления, и как воспитательный фактор. Если в коллективе имеется взаимная неприязнь, часто возникают конфликты, то коллегиальность даже вредна, поскольку она может углубить внутренние разногласия или усилит корпоративность внутри коллектива. Значительным недостатком коллегиальности является ее не оперативность, которая иногда заставляет ограничивать ее применение.

2. Коллегиальность как средство целенаправленного педагогического воздействия. Эту функцию можно наблюдать при разработке групповых решений. Здесь налицо своеобразный прием: умело применять коллегиальные формы к решению воспитательных задач. Руководитель должен понимать, где более действенные меры коллективного воздействия.

Коллегиальность в широком смысле имеет такие важные свойства, как гласность и общественное мнение. Сила гласности и общественного мнения общепризнанны.

3. Коллегиальность как способ аттестации работников. Оценка или аттестация работников руководителем имеет большое значение, но руководитель не может быть гарантирован от ошибок в оценке работников (т.е. оценка часто субъективна).

Кроме того, оценка коллектива имеет воспитательное значение. Она заставляет каждого работника быть более самокритичным, объективным (на некоторых предприятиях Запада предложена коллективная аттестация через самоаттестацию каждого, что дает возможность и руководителю, и тому, кто проходит аттестацию, путем сопоставления оценок и самооценок определить уровень самокритичности и субъективности работающих).

4. Коллегиальность как способ оценки снизу всех сторон деятельности организации и как способ информирования руководителя.

Социологические и социально - психологические службы сегодня дают руководителю всестороннюю информацию с помощью надежных технических приемов и процедур. Эта информация дает возможность руководителю принимать оптимальное решение или выработать собственную оценку, а также свидетельствует о социальной активности коллектива и даже пригодности руководителя (если обращаются, апеллируют к руководителю, значит доверяют).

В специальной литературе рассматривают различные аспекты группового принятия решения. Большой экспериментальный материал получен в западной, особенно американской, психологии. Например, американские психологи приводят данные, подтверждающие определенное преимущество группового принятия решения.

Вызывает интерес эксперимент Л. Хофмана [19], который исследовал роль такой независимой переменной, как состав группы. Участники группы, которые отличались по квалификации и опыту, преимущественно принимали решения более высокого качества, чем группы, где участники были сходными по квалификации и опыту. Но они имели свои преимущества: такие группы способствовали удовлетворенности участников группы и уменьшали конфликтность. И здесь было больше гарантий, что ни один участник группы не будет доминировать.

Существует три категории характеристик, которые, так или иначе, влияют на качество группового решения:

- Совокупность индивидов (индивидуальные характеристики), образующие группу;

- Психологическая общность (групповые характеристики);

- Подсистема организации (организационная характеристика).

Главной задачей исследователей было взаимодействие при принятии группового решения. На этом основании выделялись интерактивные группы и номинальные. Интерактивная - это дискуссионная группа. В номинальной - каждый участник действовал изолированно, хотя и в одном помещении. На промежуточных этапах работы участников обеспечивали информацией о деятельности друг друга, они имели возможность менять свое мнение. Так было налажено опосредованное взаимодействие. Как отмечают ученые, номинальные группы превышают интерактивные на всех этапах решения проблем, кроме этапа синтеза, когда идеи всех членов группы сопоставляют, обсуждают и комбинируют. Отсюда вывод, что необходимо комбинировать номинальные и интерактивные формы, поскольку это приводит к разработке групповых решений высшего качества.

Значительное количество работ посвящено исследованию групповых решений с большим и средним степеням риска. Было обнаружено, что групповое решение имеет больше риска, чем решение "рядового" участника группы, каждое групповое решение является более рискованным в сравнении с индивидуальными решениями отдельных членов определенной группы.

Явление увеличения риска в решениях, принимаемых группой, называют "перемещением риска". Его часто объясняют "диффузией" ответственности в группе, потому что ни один из участников группы не несет полной ответственности за окончательное решение.

1.3 Риски в управленческих решениях

Для того чтобы охарактеризовать понятие "риск" рассмотрим, что такое ситуация риска. Каждый человек в бытовом, производственном и других видах деятельности постоянно сталкивается с ситуациями, которые не имеют однозначного решения, но обязательно нужно сделать выбор одного из нескольких вариантов решений, которые имеют разную вероятность осуществления. Акт понимания человеком того, что он столкнулся с ситуацией риска можно охарактеризовать термином "осознание риска". Это необходимый компонент, взаимосвязывающий существующую ситуацию риска и непосредственное рискованное действие, поскольку осознание содержания ситуации риска позволяет человеку снять его путем выбора и реализации одного из имеющихся альтернативных действий.

Этот комплекс снятия ситуации риска и соответствует понятию "риск", что, в общем, представляет собой процесс "снятия неопределенности" [10].

Различные ученые дают разные толкования понятия "риск".

Риск (Марцынковский) - это уровень неуверенности, связанный с проектом или с инвестированием [14].

Риск (Дамодаран) - определяется как опасность, возможность убытка или потери [8].

Риск (Балдин ) - это угроза или опасность возникновения ущерба в самом широком смысле слова [3-4].

Риск (Барбаумов) - это вероятность потери предприятием части своих ресурсов, недополучения доходов или возникновения потерь в результате осуществления определенной производственной, финансовой или иной деятельности [5].

Наиболее полно природа риска отражена в следующем определении:

Хозяйственный риск - это деятельность субъектов хозяйствования, связанная с преодолением неопределенности в ситуации необходимого выбора, в процессе которого они имеют возможность оценить вероятность достижения желаемого результата, неудачи и отклонения от цели.