Файл: Роль мотивации в поведении организации (Cущность, понятие, теории и виды).pdf

По нашему мнению, стратегическое направление руководства организации, или его владельцев, на жесткое сокращение расходов деятельности, сдерживание роста заработной платы, «привязка» этого роста с темпами роста минимальной заработной платы не обеспечили запланированного в стратегии развития повышения эффективности деятельности организации.

Проанализируем состав и структуру персонала в разрезе профессионально квалификационных характеристик. Состав и структура персонала по соответствующим категориям приведены в таблице 2.2. С данных таблицы 2.2 видно, что в исследуемом периоде состав категорий персонала не изменился, то есть не было необходимости в реформировании.

За период анализа изменилась в сторону сокращения масштабов деятельность структуры среднесписочной численности персонала организации.

Во-первых, в 2017 году по сравнению с 2015 годом увеличилась доля руководителей на 2,2% в общей численности работников, усилилось влияние на оздоровление финансового состояния организации и отразилось на результативности работы. Так в 2015-2017 годах не было зарегистрировано грубых нарушений условий и охраны труда.

Таблица 2.2 - Состав и структура персонала ООО «Инсофт» по категориям трудовых ресурсов в 2015-2017 годах

Во-вторых, увеличилась доля специалистов на 3,9%, что было связано с постоянством кадров данной категории работников на фоне уменьшения долей других категорий. То есть для руководства организации осуществления кадровой работы были приоритетными направлениями в обеспечении высокопрофессиональными кадрами. В-третьих, в организации произошел значительный отток финансовых менеджеров, доля которых сократилась на 11,2%, а темпы сокращения составили 53,8%, что свидетельствовало о просчетах в кадровом менеджменте. Итак, руководству организации необходимо принимать срочные меры по исправлению сложившейся ситуации с набором кадров. Одним из направлений может быть расширение горизонта коммерческих продуктов в нетрадиционном, востребованном рыночным спросом, направлением оказания услуг и торговли.

В-четвертых, структура экономико-технического персонала не изменилась, хотя в 2017 году по сравнению с 2015 годом темпы сокращения составили 11,8%. В-пятых, уменьшилась доля рабочих на 6,2% при одновременном сокращении состава на 200 человек, темпы сокращения составили 50,0%, что свидетельствовало об относительном уменьшении непроизводительных расходов организации, ведь считается общепринятой постоянное сокращение расходов на обеспечение основной деятельности организации.

В таблице 2.3 приведена динамика изменений численности персонала ООО «Инсофт» по полу.

Таблица 2.3 - Состав работников ООО «Инсофт» по полу в 2015-2017 годах

Таким образом, динамика изменений численности работников организации по полу показала устойчивую тенденцию усиления в жизнедеятельности организации в качестве работников-мужчин и ослабление роли работников-женщин. Учитывая специфику психологии пользователей услуг, которая выражается в склонности воспринимать с большим вниманием информацию работников-мужчин, по нашему мнению, стратегия кадрового менеджмента коммерческой организации ООО «Инсофт» на привлечение большего количества работников-мужчин оправдана и в перспективе обеспечит повышение эффективности деятельности организации.

Рассмотрим половозрастную структуру кадрового персонала организации. Динамика изменений половозрастной структуры персонала организации приведена в таблице 2.4, из которой видно, что в исследуемый период качество половозрастной структуры персонала организации несколько улучшилась, хотя по сравнению с отраслевыми показателями была высокой.

Таблица 2.4 - Динамика изменений половозрастной структуры персонала ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах

Итак, в организации доминировали работники младших возрастных групп, их доля в общей численности составляла в 2015 году 70,8%, в 2016 году 77,3%, в 2017 году 78,9%, то есть их удельный вес за период анализа вырос, что свидетельствовало о структурных сдвигах в кадровом менеджменте, которые способствовали повышению эффективности деятельности организации.

Анализ изменений в возрастных группах персонала позволяет сделать вывод о существенных изменениях в кадровом менеджменте организации - в исследуемом периоде наблюдалась стратегия на привлечение наиболее квалифицированной группы специалистов младших возрастов, как среди работников-женщин, так и работников-мужчин, что обеспечивало повышение производительности труда персонала. Таким образом, применяя обновленную кадровую политику, руководство организации уменьшало влияние негативных факторов, которые возникали при «старении» трудового коллектива, а именно, снижение способности к освоению новых продуктовых линеек организации и применения новых технологий в расчетно-кассовом обслуживании клиентов, снижение эффективности труда, потому что с возрастом величина заработной платы увеличивается, а производительность труда уменьшается.

С целью изучения закрепления персонала в организации осуществим распределение персонала по стажу работы в ООО «Инсофт». Результаты распределения представлены в таблице 2.5.

Учитывая существенное влияние уровня использования трудовых ресурсов на эффективность и производительность труда, рассмотрим движение персонала организации в 2017 году, связанное с набором новых и увольнением бывших работников, а также с перемещениями внутри трудового коллектива.

По каждой категории работников организации рассчитаем необходимую и избыточную текучесть кадров, воспользовавшись формулами (2.1-2.2):

Таблица 2.5 - Распределение персонала по стажу работы в ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах

Вn=Вn1+Вn2 (2.1) [22, с.261]

где Вn - необходимая текучесть;

Вn1 - выбытие в связи с переходом в другие организации;

Вn2 - выбытие в связи с призывом в армию, переходом на учебу, выходом на пенсию.

Вa = Вa1 + Вa2 + Вa3, (2.2) [22, с.263]

где Вa - избыточная текучесть;

Вa1 - выбытие по собственному желанию;

Вa2 - уволен по недостаче, краже;

Вa3 - уволены за нарушение дисциплины и правил обслуживания.

В 2017 году движение персонала организации характеризовалось следующими показателями.

В связи с переводом на другую работу выбыло 3 работника, в том числе две женщины, в связи с призывом в армию 1 работник. Следовательно, текущая текучесть кадров составила четыре работника.

В 2017 году основной отток кадров из организации произошел за счет увольнения работников по собственному желанию - четыре человека, в связи с переводом на другую работу - три человека.

 Одновременно не было случаев увольнения работников по фактам краж и недостач. За нарушение трудовой дисциплины уволен один работник. Приведенные данные положительно характеризовали состояние организации сохранения имущества организации и действенность профилактической работы с работниками, склонными к нарушениям дисциплины. Итак, избыточная текучесть кадров составила пять работников.

Коэффициент текучести работников рассчитываем по формуле (2.3):

Кп = Ва / Чр (2.3) [22, с.267]

где Вa - избыточная текучесть;

Чр - общая численность работающих.

1. В 2017 году по категориям списочного состава коэффициент текучести работников равен:

мужчины: 200 / 1100 = 0,18;

женщины: 300 / 800 = 0,38.

Следовательно, работники-женщины более склонны к перемене места работы, чем мужчины.

2. Материально ответственные лица:

300 / 1700 = 0,18.

Коэффициент текучести для материально ответственных лиц превышал общий уровень по предприятию, что указывает на более высокую склонность к смене места работы.

3. По квалификационному составу:

Специалисты: 400 / 1500 = 0,27;

Рабочие: 100 / 200 = 0,50.

Наиболее склонными к смене места работы были рабочие, величина коэффициента текучести этой категории работников была выше, чем у других работников.

Для отдельных категорий работников коэффициент текучести равен нулю в связи с отсутствием текучести кадров (руководители, и некоторые другие).

В целом за учетный состав персонала в 2017 году коэффициент текучести работников равен 0,26, то есть был достаточно высоким по величине, что можно считать отрицательным показателем.

Коэффициент закрепления кадров Кз определим с помощью формулы (2.4):