Файл: Роль мотивации в поведении организации (Cущность, понятие, теории и виды).pdf

Пр / Вур (2.4) [22, с.269]

где Пр - количество принятых работников;

Вур - общее количество уволенных работников.

1. В 2017 году по категориям списочного состава коэффициент закрепления кадров равен:

Мужчины: 400 / 400 = 1,00;

Женщины: 200 / 500 = 0,40.

Следовательно, уровень закрепления работников-мужчин в организации существенно выше, чем у работников-женщин.

2. Материально ответственные лица: 500 / 700 = 0,71.

Коэффициент закрепления кадров для материально ответственных лиц был приближенным к общему уровню по организации, что указывает на активное перераспределение обязанностей между работниками.

3. По квалификационному составу:

Руководители: 0 / 0 = 0;

Специалисты: 500 / 800 = 0,63;

Рабочие: 100 / 100 = 1,00.

Уровень закрепления категорий работников по специальности был выше для категории рабочих, чем специалистов.

В 2017 году общий коэффициент закрепления кадров работников равен 0,67, что свидетельствовало о просчетах в кадровом менеджменте и развитие негативной тенденции ускорения текучести кадров в организации. Больший уровень текучести наблюдался среди работников-женщин, чем среди работников-мужчин, о чем свидетельствовали коэффициенты текучести 0,18 и 0,38 и закрепления кадров 1,00 и 0,40 соответственно. Можно утверждать, что кадровый менеджмент осуществлялся так, чтобы на вакантные штатные должности своевременно принимались новые работники или осуществлялись внутренние перемещения персонала организации, можно считать положительным показателем.

Таким образом, результаты анализа текучести и закрепления кадров организации показали наличие как положительных, так и отрицательных сдвигов в кадровом менеджменте. Это свидетельствует о сложности управления кадровой политикой и наличию определенных трудностей в подборе высококвалифицированных специалистов, способных при минимуме затрат на обучение и получения опыта работы по направлениям ответственности, способствовать повышению эффективности коммерческой деятельности.

В исследуемом периоде уровень управляемости организации характеризовался следующими показателями. В 2015 общий уровень по управляемости для организации составлял 0,56, в 2016 г. - 0,65, в 2017 г. - 0,79, то есть степень управляемости трудовым коллективом повышалась, чем достигалась результативность основных показателей деятельности организации. Для заместителя управляющего уровень управляемости был несколько ниже, чем в управляющего.

Изменения в степени управляемости трудовым коллективом приведены в табл. 2.6. По данным таблицы 2.6 в исследуемом периоде степень управляемости структурными подразделениями несколько повышалась, что с учетом сложности выполнения плановых заданий свидетельствовало об определенных достижениях в кадровом менеджменте организации.

Таблица 2.6 - Динамика уровней управляемости трудовым коллективом в ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах

За период анализа доля работников аппарата управления менялась незначительно, но влияние на рациональность штатно-организационной структуры организации ощущалась. Нормативная доля работников аппарата управления организации составляла в 2015 году 8,0%, в 2016 году - 9,0%, в 2017 году - 10,0%, то есть руководство организации ООО «Инсофт» осуществляло кадровую политику на стабилизацию управленческого аппарата за счет повышения эффективности использования труда руководящего состава. Фактически в аппарате управления организации работали в 2015-2017 годах 200 человек.

Итак, коэффициенты рациональности структуры управленческого персонала в 2015-2016 годах имели отрицательное значение и составили в 2015 году (-1,3), в 2016 году - (-1,2), в 2017 году - коэффициент равен 1,0, что свидетельствовало об устранении недостатков в выполнении управленческих функций руководством организации и достижения рациональности штатно-организационной структуры.

Таким образом, учитывая сложность коммерческой деятельности организации в условиях неопределенности спроса на отдельные коммерческие продукты и нестабильную макроэкономическую ситуацию в России, кадровый менеджмент организации требовал постоянного мониторинга по результатам действенности системы управления кадрами, побуждая руководство головного офиса организации к внедрению в производственный процесс инновационных форм работы с клиентами.

В целом можно утверждать, что дублирование функций по видам работ в организации за период анализа не происходило. В соответствии с положениями о структурных подразделениях и должностных инструкций работников организации было четкое разграничение в полномочиях должностных лиц.

В исследуемом периоде коэффициент глубины специализации управленческих работ для основных структурных подразделений организации существенно не менялся и был в пределах величин 0,8-0,9, что свидетельствовало о высоком уровне специализации управленческих работ по отдельным подразделениям и это является показателем эффективной работы по закреплению функциональных обязанностей персоналом организации.

 В исследуемом периоде коэффициент надежности структуры управления в основных структурных подразделениях организации имел тенденцию к ухудшению, что было связано с нарушением соотношения между численностью управленческого и технико-экономического персонала в сторону сокращения высокими темпами численности техническо-экономического персонала.

Положительным моментом в кадровой политике руководства организации было осуществление мероприятий по совершенствованию штатно-организационной структуры, что позволило получать больший эффект по результатам деятельности.

Подытоживая анализ эффективности системы управления персоналом организации ООО «Инсофт» в 2015-2017 годах следует отметить, что в целом, в исследуемый период штатно-организационная структура организации не претерпела принципиальных изменений, однако качество отдельных показателей имели тенденцию к улучшению, за счет чего достигалась требуемая эффективность кадрового менеджмента организации.

2.3.Анализ системы мотивации персонала организации

За последние 5 лет в ООО «Инсофт» была создана современная система управления персоналом, в то время как коллектив организации существенно изменился как по своему составу, так и по основным характеристикам:

- был систематизирован HR-цикл: в основу подбора и карьерного развития сотрудников вошла оценка нужных организации компетенций, была построена система управления эффективностью деятельности (управление по целям), автоматизирован ряд критичных HR- процессов;

- была внедрена новая система мотивации и оплаты труда, а уровень доходов персонала был приведен к рыночному уровню, что позволило обеспечить прозрачность выплат для сотрудников и повысить эффективность финансовой составляющей мотивации;

- была реорганизована система массового обучения: под потребности бизнеса разработаны централизованные программы массового обучения в единых стандартах;

- был в значительно степени обновлен состав руководителей организации, как в центральном аппарате, так и в территориальных подразделениях. Произошло существенное омоложение коллектива . Сегодня уже более 33% сотрудников Организации (и около половины сотрудников, работающих с клиентами) моложе 1983 года рождения (так называемое поколение Y);

- вырос уровень профессиональных и управленческих навыков и компетенций;

- сформированы основные элементы системы управления карьерой, сформирован механизм кадрового резерва и карьерных лифтов;

- были реализованы меры по существенному повышению производительности труда, сопровождавшиеся сокращением численности персонала. Показатели ООО «Инсофт» по производительности труда и эффективности расходов на персонал сегодня соответствуют уровню аналогичных индикаторов сопоставимых по масштабу международных организаций развитых и развивающихся рынков;

- вовлеченность сотрудников в целом постепенно растет, хотя мы видим, что она пока ниже, чем в международных организациях.

В то же время в области работы с персоналом Организация сталкивается с рядом вызовов и проблемных областей:

- уровень компетенций и знаний, как рядовых сотрудников, так и руководителей организации находится на недостаточно высоком уровне. Это касается общеуправленческих навыков, профессиональных знаний, особенно в области управления рисками и информационных технологий, а также навыков продаж, консультирования и взаимодействия с клиентами;

- в целом по организации наблюдается рост текучести: в отдельных сегментах текучесть персонала выросла за последние несколько лет с 10 до 25% в год.

- построенные HR-процессы и системы требуют дальнейшего совершенствования, а также интеграции между собой;

- стратегия организации на следующий период развития предъявляет целый ряд новых требований к сотрудникам и руководителям. ООО «Инсофт» будет нужно значительно больше сотрудников, которые способны выстраивать долгосрочные отношения с клиентами . Стремительное развитие новых технологий на рынке и необходимость постоянно наращивать эффективность внутренних процессов потребуют от сотрудников адаптивности и инновационности - сами сотрудники должны выступать инициаторами и проводниками новых идей, не бояться осваивать новые технологии. Повышающаяся сложность и темпы изменения бизнеса формируют новые требования к управленческому персоналу, которые зачастую очень сложно удовлетворить за счет найма сотрудников из-за пределов организации;

- в ближайшее время конъюнктура рынков труда будет складываться достаточно неблагоприятным образом. На всех рынках присутствия ООО «Инсофт» наблюдается дефицит квалифицированной рабочей силы и ожидается обострение конкуренции за таланты . В России демографический спад 90-х и недостатки системы образования сделают эти факторы особенно значимыми и потребуют особых усилий по привлечению и удержанию персонала, а также построения внутренних систем обучения для его развития;

- наконец, руководство ООО «Инсофт» ожидает, что изменения в обществе, которые приводят к смене предпочтений и поведения клиентов к 2019 году, отразятся и на людях, которые потенциально будут сотрудниками. К 2019 году их профиль существенно изменится, более половины сотрудников организации будет принадлежать к так называемому поколению Y . Изменятся ожидания сотрудников относительно карьеры и достижений. Для представителей новых поколений будет недостаточно материальной мотивации, особую важность приобретут возможность самореализации, баланс между работой и личной жизнью, автономия в принятии решений, возможность получать на работе положительные эмоции. Существующие в организации и в экономике в целом технологии мотивации и управления персоналом не соответствуют потребностям и предпочтениям этого поколения и должны быть в существенной мере переосмыслены.

Для того чтобы выяснить какую именно мотивацию предпочитают работники ООО «Инсофт» руководством организации в июне 2017 года было проведено 2 опроса по всем филиалам отделений организации. Исследования показали, что для них предпочтительнее является материальная (денежная) мотивация. Так ответили 71,7% опрошенных, и только для 28,3% нематериальная мотивация является привлекательнее (Приложение 1).

Далее был задан вопрос: «Какая разновидность мотивации (за исключением денег) больше всего Вам интересна?» Результаты опроса приведены в Приложении 2. Большинство (63,6%) опрошенных сотрудников высказались, что им важен карьерный рост, повышение по службе.

Если будут создаваться необходимые условия для роста, то это, однозначно, будет стимулировать их работоспособность, эффективно влиять на рабочий процесс. 18,2% ответили, что для них мотивацией служит создание необходимых условий для самореализации.

Проанализировав имеющиеся данные и проведя опрос можно сделать следующие выводы:

во-первых, для сотрудников более предпочтительной является материальная мотивация, именно деньги стимулируют их работоспособность и улучшают результаты деятельности.

во-вторых, если исключить влияние денег, то мотивировать к эффективной работе может следующее: создание условий для карьерного роста; возможность самореализоваться; всеобщее признание; ценные подарки;

в-третьих, ООО «Инсофт» следует тщательно подходить к выбору способа мотивации своего персонала, учитывать при этом каким именно бизнесом он занимается, как хорошо развита корпоративная культура, возрастные характеристики персонала и, конечно самое главное, это учитывать мнение самих работников. Грамотный и подходящий выбор мотивации обеспечит не только эффективную работу, но и в дальнейшем положительно отразится на финансовом результате предприятия, увеличив его прибыль.