Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации..pdf

ВВЕДЕНИЕ

В настоящее время практически безграничные возможности сети Internet, общение в различных социальных сетях современным людям предоставляют достаточно информации и эмоций, чтобы они могли чувствовать себя полноценными членами социума без высокооплачиваемой престижной работы. Говоря проще, мотивация специалистов должна заключаться в получении ответов на вопросы «Зачем нужно к чему-то стремиться, прилагать усилия и трудиться, если весь мир и так у тебя в планшете?». Причем подобная тенденция характерна практически для всех стран мира, о чем свидетельствуют многочисленные исследования молодежных коллективов. И этот тренд следует учитывать, разрабатывая систем мотивации для любых специалистов.

Мотивация представляет собой тонкий инструмент, и обратный эффект ввиду неправильно избранной и внедренной системы способно многократно превзойти положительный эффект.

Актуальность исследования политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организация обусловливается задачами подготовки специалистов в новых экономических условиях, необходимостью объединения существующих теорий, выхода на более высокий уровень обобщения, а равно практическими задачами повышения эффективности деятельности работников, отыскания новых подходов к мотивации людей в организациях, вне зависимости от форм собственности.

Способность руководства и кадровых работников выявить высоко мотивированных работников, способность сплотить команду и правильно осуществить расстановку по должностям, предоставляет организации преимущество на рынке, а также определяет долгосрочное развитие корпорации. Мотивация, в свою очередь, сказывается на успешной адаптации, определяется психологическим комфортом, моральной удовлетворенностью от работы и в решающей степени может оказать влияние на судьбу специалиста в избранной им сфере деятельности.

С учетом всего изложенного, достаточно актуальным представляется вопрос создания целостной системы по выявлению и продвижению, как талантливой молодежи, так и людей различных возрастов, создание условий для подготовки специалистов и включения их в наукоемкие инновационные отрасли промышленности государства.

Исходя из актуальности, цель представленной курсовой работы заключается в исследовании политики мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности Открытого акционерного общества «Миорский мясокомбинат» и разработке рекомендаций по ее развитию.

Достижению поставленной цели будет способствовать решение ряда задач, в частности:

- провести теоретический анализ современного состояния проблемы профессиональной мотивации и подходов к ее рассмотрению;

- дать оценку мотивационного потенциала сотрудников и предложения по повышению в условиях ОАО «Миорский мясокомбинат»;

- разработать рекомендации, направленные на повышение мотивационного потенциала сотрудников ОАО «Миорский мясокомбинат».

Объектом исследования выступают сотрудники ОАО «Миорский мясокомбинат». Предметом исследования следует определить мотивационный потенциал сотрудников.

Теоретико-методологической основой послужили труды исследователей, посвященные изучению вопросов профессиональной мотивации: Р.Ф, Рахматуллина, В.И. Шкуркина, Л.А. Ефимова, Н.И. Авдониной, В.Ф. Моргуна, Н.Б. Нестеровой, Т.А. Ивановой, А.Я. Левиной, А.К. Марковой и др.

Структура работы включает в себя введение, три главы, заключение, список использованной литературы, приложения.

ГЛАВА.1 ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА В СИСТЕМЕ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ КАДРОВЫМ НАПРАВЛЕНИЕМ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ ОРГАНИЗАЦИИ

1.1.Современное состояние проблемы профессиональной мотивации и подходы к ее рассмотрению.

К пониманию профессиональной мотивации деятельности или трудовой мотивации имеют место разные подходы. Современные специалисты в сфере мотивации И.Ю. Беляева и М.М. Пухова определяют мотивацию как стремление работника удовлетворить свои потребности или получить определенные блага посредством трудовой деятельности.^[1] С точки зрения А.А. Соболевской, мотивация труда являет собой побуждение к активной трудовой деятельности, основанное на удовлетворении важных для человека потребностей, таких, как признание, самореализация, принадлежность к социально значимой группе, карьерный рост и т.д.^[2]

В теории организационного поведения А.М. Еропин отмечает, что мотивация представляет собой процесс, начинающийся с физиологической либо психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение, либо создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения.^[3]

Мотивация является структурным элементом самосознания работников, это система мотивов труда, этому подходу соответствуют содержательные теории мотивации. Кроме того, мотивация труда может быть рассмотрена и в функциональном смысле в качестве процесса целенаправленного воздействия на формирование мотивов поведения людей.

В таком понимании мотивация – это главнейшая функция управления. В приложении 1 представлена пирамида потребностей по А. Маслоу.

Разработанная Л. Джевелом теория вознаграждения или позитивного подкрепления отражает наличие прямой связи между результатами труда и вознаграждением работника. Описанию были подвергнуты простые закономерности:

- работники продолжают совершать действия и принимать решения, результаты которых вознаграждаются;

- работники постепенно перестают проявлять активность и мотивацию, если их действия перестают вознаграждаться или наказываться;

- сотрудники избегают действий, которые наказываются.

Для эффективного применения теории вознаграждения при нематериальном стимулировании персонала следует учитывать определенные факторы, а именно: необходимо помнить, что при наличии системы подкрепления результатов труда заинтересованность работника повышается, а при мотивации, которая от результатов его деятельности не зависит, соответственно, снижается. Модель может применяться при индивидуальном подходе к нематериальному стимулированию отдельных сотрудников компании только после оценки их предпочтений.

Согласно теории ожиданий А. Врума, значение имеют не только потребности конкретных работников, однако и их уверенность в том, что избранный ими тип поведения приведет действительно к удовлетворению либо приобретению желаемого. Р. Ниймайер и М. Зайфферт таковое поведение именуют принципом самоэффективности – каждый человек в большей или меньшей степени убежден, что в силах оказывать влияние на окружающий мир и людей, добиваться желаемого. Чем больше человек уверен в том, что он создает обстоятельства, с тем большей силой он будет стремиться к достижению целей и удовлетворению потребностей.^[4]

Применение данной модели в практике мотивации персонала заключается в учете не только потребностей, но и ожиданий сотрудников компании. В числе таких ожиданий можно отметить:

- я получу хорошие результаты в своей работе, если затрачу достаточно сил и времени;

- если моя работа принесет хорошие результаты, я получу обещанное вознаграждение;

- я почувствую удовлетворенность своей работой, если получу обещанное вознаграждение;

- ожидания можно рассматривать как оценку данной личностью вероятности определенного события.^[5]

При анализе мотивации к труду теория ожидания акцентирует внимание на важности трех взаимосвязей: затраты труда – результаты (З- Р); результаты – вознаграждение (Р – В); валентность или удовлетворенность вознаграждением.

Если значение одного из названных фактов будет мало, то мотивация будет слабой, а результаты труда низкими. Соотношение трех этих факторов можно выразить формулой, графически представленной на рисунке 1.

3 – Р × Р – В × Валентность = Мотивация (1)

Рисунок 1 - Модель мотивации по Вруму

Ожидания в отношении затрат труда – результатов (З – Р) – это соотношение.

Ожидание в отношении результаты – вознаграждение (Р – В) – это ожидания определенного вознаграждения либо поощрения в ответ на достигнутый уровень результатов. Если у сотрудника будет отсутствовать четкая связь между достигнутыми результатами и желаемым вознаграждением, то мотивация трудовой деятельности будет ослабевать. Аналогично, если работник уверен, что достигнутые результаты будут вознаграждены, однако при разумной затрате усилий ему таковых результатов не достичь, то и в этом случае мотивация будет слабой.

Третьим фактором, определяющим мотивацию в теории ожидания, выступает валентность, т.е. ценность вознаграждения либо поощрения. Исходя из того, что у разных людей потребности относительно вознаграждения разные, конкретное вознаграждение, предлагаемое в ответ на достигнутые результаты, для сотрудника может не иметь никакой ценности.^[6]

Следует иметь в виду, что работника, кроме вознаграждения, также мотивируют полезность полученного результата для достижения значимой для него цели, а также привлекательность и ценность результата для него самого. Трудности в применении теории ожиданий связаны с тем, что ее реализация предполагает наличие постоянной обратной связи от персонала. Если получение ожидаемого вознаграждения по тем или иным причинам в данный момент не представляется возможным, следует поговорить с работником, показав ему те перспективы, которые для него откроются в будущем.

Теория справедливости Дж. Стейси Адамса исходит из мнения о том, что люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и соотносят ее затем с вознаграждением других людей, которые выполняют аналогичную работу. Если работник считает, что коллега его получил за такую же работу большее вознаграждение, то у него возникает недовольство, психологическое напряжение и снижение мотивации.

В результате этого сотрудника следует мотивировать данного сотрудника, снять напряжение и в целях восстановления справедливости исправить дисбаланс.

Применяя теорию справедливости в практике мотивации персонала, необходимо помнить, что для российского персонала принцип справедливости представляется очень важным, и многие факты и противоречия зарождаются именно в результате его нарушения. С учетом данного обстоятельства руководству необходимо объяснить, почему у одного работника заработная плата выше, нежели у другого. При таковом пояснении руководителю рекомендовано привести объективные аргументы в пользу своего решения.

Если разница в вознаграждении обусловливается различной эффективностью труда, то получающим меньше работникам следует разъяснить, что, когда их результативность достигнет уровня их коллег, они будут получать соответствующее вознаграждение.^[7]

Необходимо помнить, что при наличии в оплате дисбаланса и нарушения принципа справедливости работник не получает от руководства объяснений и не видит позитивных изменений, он имеет право уволиться по собственному желанию – в российской практике до 25% увольнений от общего числа недовольных несправедливой оплатой труда.^[8]

Комплексная теория мотивации была разработана Лайманом Портером и Эдвардом Лоулером, она включала в себя элементы теории ожиданий и теории справедливости.^[9]

Один из наиболее важных выводов Портера и Лоулера заключается в том, что результативный труд ведет к удовлетворению. Применение комплексной оценки мотивации в практике нематериальной мотивации персонала предполагает, что удовлетворенность работника находится в прямой зависимости от чувства завершения собственных трудовых усилий и способствует повышению результативности. Многочисленными исследованиями подтверждена точка зрения Портера и Лоулера о том, что высокая результативность выступает причиной полного удовлетворения, но не его следствием.