Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Методы мотивации и стимулирования).pdf

«Патриот». Основа его мотивации к труду – это высокие человеческие и идейные ценности. Это люди, которые целью своей деятельности преследуют принесение людям добро и гуманизм. В советское время таковых людей было очень много в любой отрасли деятельности. В настоящее время их значительно меньше. Таковыми признаются преподаватели вузов и учителя школ, руководители детских кружков, врачи, которые работают в системе государственного здравоохранения, военные. Одним словом, это все те, кто работает ради того дела, каковым он занимается, поскольку считает его необходимым для людей, несмотря на то, что они при этом от общества и государства получают достаточно скромное материальное вознаграждение.

«Хозяин». Мотивация названного типа основывается на достижении и увеличении богатства и собственности. Потребности подобного рода работников ограничить практически невозможно. Это класс предпринимателей, т.е. тех людей, которые идут на риск ради выигрыша и увеличения собственного богатства, принося при этом реальную пользу обществу посредством создания новых продуктов и предоставления дополнительных рабочих мест, хотя, в отличие от предыдущего типа работников они, в первую очередь, думают о своем собственном благополучии, но не о благе общества.

«Люмпен». Работник данного типа предпочитает уравнительное распределение материальных благ. Его постоянно преследуют чувства зависти и неудовлетворенности методом распределения благ в обществе. Ему чужда ответственность, индивидуальные формы труда и распределения.^[8]

В числе правил, соблюдение которых предоставляет возможность повысить эффективность мотивационных мероприятий в организации, следует отметить:

- похвала гораздо эффективней порицания и неконструктивной критики;

- поощрение должно быть осязаемым и незамедлительным;

- нерегулярные и непредсказуемые поощрения способны мотивировать гораздо лучше, нежели ожидаемые и прогнозируемые;

- проявление постоянного внимания со стороны руководства к сотруднику и членам его семьи;

- работникам необходимо предоставлять возможность ощущать себя победителями;

- необходимо работников поощрять за достижение ими промежуточных целей;

- целесообразно предоставлять работникам возможности ощущения своей самостоятельности и контроля над ситуацией;

- не следует ущемлять самоуважение работников, предоставляя им возможность, что называется, сохранить лицо;

- более целесообразно награждать частыми и небольшими поощрениями наибольшее число сотрудников;

- в организациях всегда должна наличествовать разумная внутренняя конкуренция: дух соревнования, который способствует прогрессу.^[9]

Методы мотивации труда представляются аналогичными методам, которые применяются в управлении персоналом вообще. Среди них присутствуют общие, применяемые широко в управлении иными объектами, например производством, - экономические, административные, социальные и огромное количество конкретных частных методов. Управление персоналом и, в частности, мотивацией труда должно быть основано на принципах системного подхода и анализа, а это означает охват всего кадрового состава предприятия, увязку конкретных решений в пределах подсистемы с учетом их влияния на всю систему в целом, анализ и принятие решений относительно персонала с учетом факторов внутренней и внешней среды во всей полноте взаимосвязей.

Далее следует подвергнуть рассмотрению каждый из видов методов управления мотивацией труда.

Для административных методов характерно прямое централизованное воздействие субъекта на объект управления. Данные методы ориентируются на такие методы поведения, как осознанная необходимость трудовой дисциплины, чувство долга, желание человека трудиться в той или иной организации, культура трудовой деятельности. В систему административных методов включаются организационно-стабилизирующие методы, т.е. правовые акты и нормы, которые утверждены государственными органами для обязательного исполнения. При определении их содержания и состава принято использовать научные подходы к менеджменту, правовые акты должны объединяться в систему.

Методы организационного воздействия действуют внутри организации. Документы регламентируют состав, содержание и взаимосвязи всех подсистем организации. Распорядительные методы применяются в ходе оперативного руководства.

Под дисциплинарными методами следует. в частности, понимать применение негативных стимулов. Однако необходимо разумное сочетание позитивных и негативных стимулов.

С помощью группы экономических методов осуществляется материальное стимулирование коллективов и отдельно взятых работников. Это элементы экономического механизма, при помощи которых обеспечивается прогрессивное развитие организации.^[10]

Социально-психологические методы связаны с социальными отношениями, с психологическим и моральным воздействием. С помощью данных методов активизируются гражданские и патриотические чувства, регулируются ценностные ориентации, нормы поведения, образование социально-экономического климата, моральное стимулирование, социальное планирование и социальная политика на предприятии. Социально-психологические методы управления основываются на применении моральных стимулов к труду и оказании воздействия на личность с помощью психологических приемов с целью превращения административного задания в осознанный долг и внутреннюю потребность человека. В составе данных методов можно назвать: формирование коллективов с учетом типов личности и характера работников, создание нормального психологического климата; личный пример руководителя своим подчиненным; ориентирующие условия, т.е. цели организации и ее миссия; удовлетворение духовных и культурных ценностей; установление социальных норм поведения и социальное стимулирование развития коллектива; установление моральных санкций и поощрений, т.е. разумное сочетание позитивных и негативных стимулов; социальная профилактика и социальная защита работников.

Отдельно следует выделить духовно-нравственные методы, которые в большей степени были присущи советской модели стимулирования труда.

На тех предприятиях, где оплата труда не достигает высокого уровня, наиболее применимыми являются административные и социально-психологические методы управления персоналом. В большинстве случаев это государственные предприятия. В тех организациях, где материальному стимулированию отводится основная роль, применяются экономические методы мотивации, но нельзя забывать и о социально-психологических методах воздействия. Применяться должен комплексно-целевой подход.^[11]

1.2.Зависимость политики мотивации и стимулирования персонала от характера деятельности и типа предприятия.

В настоящее время все больше компаний стремятся найти и усвоить те методы, которые позволят мотивировать работников так, чтобы отдача была на максимальном уровне. Компании существенно могли бы повысить эффективность своей деятельности, если бы у сотрудников имел место непосредственный интерес к будущему компании. Некоторые важные потребности работников должны выполняться для того, чтобы добиться успеха на рабочем месте.^[12]

Методы мотивации, которые применяются в крупных предприятиях, будут иметь свой характер и обладать отличительными чертами. Также следует отметить, что все методы в полном объеме могут применяться крупным предприятием в силу определенных особенностей. Все особенности могут быть объединены в ряд направлений, которые позитивно либо негативно могут сказываться на мотивации персонала.

1 Стабильность материальной мотивации. Сотрудники крупных предприятий промышленной отрасли, получая традиционно не особо высокую заработную плату, тем не менее, вполне удовлетворены самой стабильностью ее получения.

2 Организационные ограничения возможности самореализации сотрудников. Присутствие существенного числа правил, конструкций, положений, жестких иерархических структур оказывает негативное воздействие на реализацию творческого потенциала работников, тем самым затрудняя проявление внутренней мотивации деятельности.

3 Противостояние труда и капитала. Так как крупное промышленное предприятие представляет собой некое государство в государстве ввиду многочисленности персонала и наличия сложной разветвленной иерархии, рыночный характер внешней среды переносится на внутреннюю среду предприятия, приводя к снижению уровня управляемости мотивацией персонала.

4 Консервация особенностей социальных процессов. Будучи прообразом социума, крупное промышленное предприятие характеризуется тем, что существующие в обществе особенности социальных процессов закрепляются и переходят в устойчивые явления внутренней среды предприятия.

5 Запутанность корпоративной сети социальных связей.

6 Противоречивость параметров внутренней и внешней среды для работников. Замыкание социальных связей внутри предприятия способствует сплоченности коллектива и повышению уровня комфортности внутренней социально-психологической среды, содействуя, таким образом, высокому мотивационному настрою и повышению эффективности функционирования предприятия.

7 Изолированность внутренней среды крупного промышленного предприятия зачастую приводит к уменьшению разнообразия жизненных впечатлений его работников и, как следствие, выступает причиной снижения их творческого потенциала.

8 Размывание индивидуальности работника и зарождение фактора мотивационной несправедливости по причине высокого уровня скученности персонала, приводящие к мотивационным потерям и уменьшению прилагаемых к работе усилий со стороны сотрудников.

9 Промышленная организационная культура как фактор стабилизации уровня мотивации к труду. На крупных предприятиях, как правило, имеет место устойчивая организационная культура, и вне зависимости от качества таковой культуры сотрудник автоматически будет проявлять стремление под нее подстроиться, дабы не выделяться на общем фоне.^[13]

Исходя из изложенного, можно определить особенности применяемых методов политики мотивации.

1 Экономические методы мотивации на крупном предприятии достаточно сложны в использовании, поскольку они не всегда объективны в силу проблемы скученности, для более эффективного применения экономических методов мотивации четко должна функционировать система отслеживания вклада каждого сотрудника в общий результат деятельности предприятия.

2 При правильном применении социально-психологические методы могут выступать мощным инструментом мотивирования, если оказывать правильное воздействие на промышленную организационную культуру.

Крупное предприятие представляет собой сложный в управлении механизм, и создание мощной мотивационной системы будет являться залогом эффективного его функционирования. На основе описанных особенностей можно сделать вывод, что политика комплексного мотивационного воздействия дает возможность получить высокие показатели мотивированности персонала крупного предприятия, нежели одиночное либо неполное воздействие.

В контексте представленного параграфа следует рассмотреть отличительные черты малого предприятия от крупного, которые будут оказывать влияние на построение мотивационного механизма в организации.

На малом предприятии в трудовом коллективе устанавливаются неформальные отношения. Благодаря отсутствию формальных структур значительно упрощается система принятия управленческих решений, возрастает степень личного участия руководства в деятельности всех сотрудников фирмы. Нередко руководитель малого предприятия сам занимается бухгалтерским учетом, финансами, анализом коммерческой деятельности, сбытом и снабжением, ценами и рекламой.

На малых предприятиях ликвидируется присущая малым предприятиям бюрократия, люди реально причастны к управлению предприятием, распоряжению доходом, а также решению социально-бытовых вопросов.

Малым предприятиям присуща быстрота освоения и внедрения новых технологий производства.

Малым предприятиям в большей степени, нежели крупным, присущи независимость, дерзость мысли и поступков, умение бороться с консерватизмом, застоем, рутиной, нетрадиционные решения, мотивация риска, экспериментирование.^[14]

В теории все положительные отличия должны упрощать как управление мотивацией, так и управление предприятием в целом. Однако на практике получается совсем иначе: особенности политики мотивации менеджмента в малом и среднем бизнесе в основном предопределены его нынешним состоянием.

Данные проведенных исследований позволяют сделать определенные выводы.

Руководство малого предприятия, как правило, не считает нужным в штате иметь высокопрофессионального менеджера, так как менеджер является достаточно дорогим работником. Многие полагают, что в маленькой фирме все основное в состоянии делать сам руководитель. На деле же владелец – директор в большинстве своем оказывается неумелым руководителем, хотя при этом он зачастую является хорошим профессионалом в той области, в которой ведет свой бизнес.

Достаточно часто персонал комплектуется из числа родственников и знакомых без учета их деловых качеств, соответствующего образования и навыков в работе.