Файл: Особенности политики мотивации персонала малых предприятий (Методы мотивации и стимулирования).pdf

Заработная плата чаще всего является четко фиксированной, оговоренной при приеме и не связана с результатами деятельности малого предприятия. Объясняется это невозможностью оценки реального вклада каждого работника в результат деятельности предприятия, нежелание руководства выплачивать наемным работникам достойную зарплату.

Основная цель владельца заключается в получении быстрой выгоды. У работников отсутствует уверенность в завтрашнем дне, они чувствуют себя незащищенными. Данный эффект усиливает и тот факт, что мелкие предприятия обычно дают меньше своим работникам в плане социальных льгот, в организации питания, лечения, отдыха, в дополнительных выплатах, в сравнении с крупными предприятиями.

Неоправданная продолжительность рабочего дня, что объясняется нехваткой кадров, низкой квалификацией работников, плохой организацией труда, а также неудовлетворительным оборудованием рабочих мест.

Текучесть кадров ввиду длительности рабочего дня, недостаточной оплаты труда, отсутствия возможности профессионального роста, неуверенности в завтрашнем дне.

Внутренняя готовность руководителя прекратить работу фирмы в любое время.

Из описанных выше положительных сторон малых предприятий в теории и негативных с практической точки зрения следует, что работа в области политики мотивации должна иметь направленность на устранение отрицательных факторов и применение перспективных, положительных особенностей.

Вне всякого сомнения, именно на малых предприятиях в полной мере возможно применение всего спектра методов мотивации.

Осуществление политики мотивации на малом предприятии ложится, главным образом, на плечи менеджера. Главное требование, которое к нему должно применяться, - это умение работать с людьми, добиться их заинтересованности в постоянном и последовательном повышении экономических результатов функционирования малого предприятия.

Мотивация должна осуществляться посредством индивидуального подхода, по возможности, к каждому работнику предприятия, необходимо выявить то, что является для него доминирующим. Следует уяснить, что общий план мотивации сотрудников на малом предприятии даст всегда меньше отдачи, нежели индивидуальный для каждого сотрудника, в частности.

Одним из способов это сделать представляется делегирование полномочий, целей и задач каждому сотруднику при разработке общего плана либо проекта. Другой способ – это предоставление подчиненным возможности самостоятельно вырабатывать собственные стратегические планы и задачи.

Экономические методы политики мотивации персонала на малом предприятии укладываются в систему материальных поощрений и вознаграждений. Необходимо отметить, что такая система должна быть предельно понятна сотрудникам, они должны четко понимать, за что они могут быть поощрены и в каком размере, в противном случае непонятная система вознаграждения станет только лишь препятствием. Менеджер должен отслеживать усердие работников, не оставляя это без должного внимания и поощрения. Правильное применение экономических методов даст работнику чувство уверенности, защищенности, признания его заслуг.

Социально-экономические методы должны применяться для создания в организации коллективного климата, сотрудник должен чувствовать себя частью общего механизма, того механизма, в зависимости от которого находится жизнеспособность малого предприятия, и он должен понимать это. На малых предприятиях в рамках социально-психологических методов мотивации реально допустить работника до управления организацией, что дает человеку чувство причастности, самореализации, уважения. А это для человека является очень весомым.

В заключении следует отметить, что многие руководители малых предприятий считают, что экономических методов мотивации и стимулирования персонала достаточно для построения эффективной системы мотивации. Безусловно, экономические методы представляются сильным инструментом политики мотивации, однако эффект от их использования нередко оказывается половинчатым и не способен разрешить всех поставленных задач. Формат малого предприятия предоставляет широкий спектр для использования, как экономических, так и социально-психологических методов, и при разработке политики мотивации персонала малого предприятия необходимо отталкиваться от потребностей человека и добиваться от системы мотивации того, чтобы она в максимальной степени удовлетворяла данным потребностям.

ГЛАВА.2 ИССЛЕДОВАНИЕ ПОЛИТИКИ МОТИВАЦИИ И СТИМУЛИРОВАНИЯ ПЕРСОНАЛА В ООО «ЯН ХЛЕБОПЕК»

2.1.Общая характеристика деятельности предприятия малого бизнеса ООО «Ян Хлебопек»

ООО «Ян Хлебопек» является малым предприятием, основной специализацией которого является производство хлебобулочных изделий, реализуемых через магазины малого бизнеса. Малое предприятие располагается по адресу: Республика Беларусь, г. Полоцк, ул. П. Бровки, дом 57.

Цель малого предприятия состоит в получении прибыли и предоставлении разнообразного продукта наивысшего качества на основе традиционных и современных технологий.

Ассортимент выпускаемой продукции следующий: хлеб высшего и первого сорта, «Хуторской», хлеб «Бездрожжевой», хлеб «Полоцкий новый» и др. Булочные изделия: плетенки, нарезные батоны, багеты, сайки с изюмом, булки городские, булочки чайные, разного рода печенье.

Наряду с изделиями, которые изготавливаются по традиционным рецептам и по традиционной технологии, малое предприятие осуществляет выпуск хлеба «Бородинский», хлеба с добавлением подсолнечных семечек, кураги и др., хлеба с шиповником. В 2015 г ассортимент изделий был расширен, в производство были запущены: булочка сдобная «Майская», батончик с корицей, рогалик сдобный, булочка с повидлом, ватрушка с повидлом, рулет с повидлом, рулет с изюмом, булочка «Веснянка», калачики с маком, пирог с повидлом.

Вся выпускаемая продукция упаковывается в сопровождении красочного логотипа, содержащего всю основную информацию о товаре. ООО «Ян Хлебопек» создано в 2005г, на протяжении времени работает стабильно и прибыльно. Качество выпускаемой продукции отмечено неоднократно дипломами на различных конкурсах и выставках.

Организационная структура предприятия является линейно-функциональной. Руководство малым предприятием осуществляется директором, в его подчинении – заместитель директора, заведующий производством – технолог, бухгалтер. В штате исполнителями являются технические работники: пекари – 4; помощники пекарей – 6, водители – 6; подсобные рабочие – 5; продавцы – 5. Структура предъявляет достаточно высокие требования к директору, который должен иметь разносторонние обширные разносторонние знания и опыт по всем функциям управления и отраслям деятельности, осуществляемыми подчиненными работниками, что ограничивает масштаб возглавляемого подразделения и возможности руководителя управлять им более эффективно. В обязанности директора входит: осуществление оперативного управления предприятием, осуществление контроля за текущей хозяйственной и финансовой деятельностью компании, обеспечение исполнения решений, заключение всех видов договоров, представление компании во всех государственных и других организаций.

Хозяйственную деятельность рассматриваемого предприятия можно охарактеризовать системой показателей, которые отражают состояние капитала в процессе его кругооборота и способность предприятия финансировать свою деятельность на определенный момент времени. Для наиболее полной оценки деятельности предприятия следует рассмотреть ряд финансовых показателей, которые позволяют дать более точную и подробную оценку финансового состояния компании. Основные показатели хозяйственной деятельности компании отражены в таблице 1 приложения 1.

Представленные в таблице данные свидетельствуют о том, что выручка в 2015г составила 14550 рублей (цены приведены с учетом деноминации), что на 1400 рублей (11%) больше, нежели в 2014г. Данный показатель в 2016г вырос на 4279 рублей, что на 30% больше по отношению к 2015г. Также из данной таблицы видно, что за период с 2014г по 2016г имело место увеличение среднесписочной численности сотрудников с 21 человека до 29 человек, такое увеличение составило 22,2%.

За 2015г, относительно 2016г, имел место рост фонда оплаты труда с 4580 рублей до 8820 тысяч рублей, что составило 93%. Данное увеличение показателя обосновывается ростом средней заработной платы и увеличением среднесписочной численности сотрудников. Наряду с этим, значительный рост имели затраты на обслуживание оборудования, аренду помещений с 5010 рублей в 2014г до 7900 рублей в 2016г, что составило 58%. Связано это с увеличением персонала компании, повышением арендной платы, повышением налогов и др. Несмотря на данные показатели, в 2016г компания оставалась в прибыли, хотя она и значительно снизилась в сравнении с 2014г на 59%.

Что касается экономических показателей, то в целом за исследуемый период имел место рост всех хозяйственных показателей, хоть и незначительный, за исключением прибыли и рентабельности продаж. В целях повышения рентабельности продаж и прибыли компании следует работать над затратной политикой компании, увеличением объема выпуска продукции, расширением рынка сбыта, повышением производительности труда.

Прибыль компании можно увеличить за счет повышения конкурентоспособности; роста количества продаж дополнительных услуг, повышения притока новых клиентов за счет отличных рекомендаций.

Для проведения анализа состава и структуры персонал ООО «Ян Хлебопек» используется ряд показателей, представленных в таблице 2 приложения 1.

Из данных таблицы видно, что средний возраст работников составляет 35 лет. По стажу работы имело место увеличение числа работников с небольшим стажем от 1 года до 2 лет, по отношению к 2014г. Количество сотрудников со стажем более 5 лет осталось неизменным, что говорит о том, что костяк так называемых старых работников остается прежним. Среднее образование имеют такие категории работников, как: помощники пекарей, водители и обслуживающий персонал. Меньшее количество человек в ООО «Ян Хлебопек» имеют высшее образование, несколько человек получают образование в настоящее время, хотя не у всех сотрудников образование соответствует их специализации в компании.

Для анализа динамики текучести кадров в ООО «Ян Хлебопек» используем исходные данные движения персонала за 2014 – 2016 годы, они представлены в таблице 3 приложения 1.

Полученные данные представим в таблице 4 того же приложения 1.

В результате полученных данных можно отметить, что коэффициент выбытия за период 2015/2016 годы снизился. Что касается коэффициента приема персонала, то за период 2015/2014 годы он повысился на 10%, а относительно 2016/2014 г снизился на 10%. Можно сделать вывод, что коллектив анализируемого малого предприятия в своем движении достаточно стабилен, динамика коэффициента стабильности составила 110% в 2015г, по отношению к 2014г, а по отношению 2016г к 2015г – 80%. Текучесть персонала с 2014г по 2015г имела увеличение на 26%, а с 2015 г по 2016 г снизилась на 66,7%.

Численность коллектива ООО «Ян Хлебопек», таким образом, постепенно возрастает. Вместе с тем, текучесть персонал остается нестабильной. Следует отметить, что текучесть персонала для любой предпринимательской организации является признаком надвигающихся проблем, следовательно, необходимы какие-либо организационные изменения, поскольку при снижении показателя коэффициента стабильности персонала имеют место определенные опасения, так как нежелание сотрудников работать в компании – это очевидная проблема. Поэтому следует регулярно осуществлять анализ увольнения сотрудников.

2.2.Исследование политики мотивации в ООО «Ян Хлебопек»

Целью анализа действующей политики мотивации и стимулирования персонала в ООО «Ян Хлебопек»» представляется создание представления о ее недостатках и возможности целенаправленного их исправления и целостного формирования – от выработки политики мотивации до определения способов индивидуальной мотивации конкретных работников.

В контексте представленного параграфа следует более подробно рассмотреть каждую группу методов политики мотивации. В управлении персоналом ООО «Ян Хлебопек» применяются определенные группы методов.

1 Административно-организационные методы управления, т.е. регулирование взаимоотношений сотрудников посредством должностных инструкций; применение властной мотивации при управлении текущей деятельностью компании.

2 Экономические методы управления: материальное стимулирование труда работников; основная заработная плата; фиксированные премиальные в каждом месяце.