Файл: Политика развития персонала в системе стратегического управления кадровым направлением деятельности организации ( ООО «ПрофМеталл»).pdf

Рассмотрим более подробно взаимосвязь и взаимозависимость стратегий развития фирмы и управления персоналом. При описании вариантов стратегического развития организации достаточно часто использовался термин компетенция, который является центральным понятием всей концепции управления персоналом и персонал-стратегии.

В 1982 г. в США вышло теоретическое исследование В. Макелвила, в котором было показано, что сутью организации, ее сердцевиной является располагаемый набор компетенций всех работников. Понятие компетенция было использовано и в работах Г. Каннака (Франция), который доказывал необходимость развивать компетенцию каждого работника для успеха всей деятельности и определил компетенцию фирмы как рациональное сочетание знаний и способностей, рассматриваемых на небольшом промежутке времени, которыми обладают работники данной организации. В этой связи управление персоналом может быть представлено как управление компетенцией предприятия с реализацией практики ее приобретения, стимулирования и развития. Именно эти три основные задачи социального управления необходимо реализовать для внедрения стратегии организации [12, c. 291].

Формирование компетенций сотрудника. Основная задача социального контроля и управления, снабдить компанию компетенциями для организации в зависимости от потребностей реализации ее стратегии. Определить потребности организации в техническом оснащении, внедрение системы прогнозирования человеческих ресурсов, цель которых - определить, с точки зрения качества и количества, необходимости возможностей компании на предстоящий период (обычно 5 лет) найма сотрудников. Однако, для прогнозирования своих потребностей организация обязана:

- располагать отчетливым описанием всех должностей и всех функций, осуществляемых для исполнения поставленных задач;

- назначить необходимый состав компетенций под каждую из должностей;

- провести анализ взаимосвязи между должностями по компонентам компетенции (особенно данное положение актуально для таких стратегий развития фирмы, как стратегии «прибыли», «ликвидации»).

Только после внедрения необходимых методов и процедур предприятие сможет начать процедуру приобретения компетенции либо за счет передвижения специалистов («внутреннего приема»), либо за счет их приема со стороны.

Стимулирование компетенции. Приобретенные компетенции не принесут никакой пользы, если специалисты, которые ими обладают, не заинтересованы реализовать их с максимальной отдачей (эффективностью). Задачи управления персоналом состоят в оптимизации результативности его действий, зависящей от мотивации и компетенции. Американский психолог Врум предложил интересную формулу:

Результативность = f (компетенция*мотивация) На практике решение этой задачи предполагает:

- формирование в организации гибкой системы вознаграждения, справедливой и мотивирующей;

- введение организации оценки результатов деятельности сотрудников;

- формирование партисипативного управления, т.е. вовлечение персонала в управленческий процесс;

- совершенствование условий труда.

Важно, чтобы действующая система управления персоналом обеспечила соответствие между требуемыми для реализации основной Задачи фирмы компетенциями и сотрудниками, носителями этих компетенций.

Развитие потенциала. Ключевой задачей управления персоналом является реализацией выбранной стратегии. Это о создании условий для развития компетенций и определение основной реализации стратегии. Часто, право на развитие является синонимом организации корпоративного профессионального образования. Однако практика внутреннего движения кадров в организации и управление карьерой позволяет контролировать структуру развития профессиональных знаний персонала.

Потенциал управления представляет собой процесс сравнения потребностей с наличными ресурсами и выбор форм воздействия для приведения их в соответствие. В данном случае, по просьбе компании, определяющий количественный и качественный состав персонала, определяемый в соответствии со стратегией развития предприятия. Говоря о ресурсах компании, подразумевается сам персонал, уровень его способностей, стремления, мотивов, ожидания. Сравнение результатов потребностей и ресурсов организации могут оказаться набор, обучение, ротация и т.д.

Возможность прогнозирования процесса приобретения компетенций является определение текущего времени, необходимого количества персонала и уровня способностей, требуемых компании в соответствии с целями деятельности. Прогнозирование управления персоналом может проходить как на уровне компании, так и на индивидуальном уровне. На корпоративном уровне управления включает в себя следующие этапы:

- оценка имеющихся ресурсов (по составляющим компетенции), а также потенциала, знаний, навыков сотрудника, который работает в организации;

- оценка потребностей компании в работниках в соответствии с целями, задачами компании, выбранной ею стратегией на ближайшие годы;

- соизмерение ресурсов - потребностей.

На основе приобретения подобающих данных назначается:

- какая доля сотрудников отвечает избранной стратегии и его не надо переучивать;

- какую долю сотрудников надо переучивать (доучивать) в связи с модификацией стратегии компании;

- какую долю сотрудников доведется взять на работу (уволить) для благополучного исполнения установленных задач.

Глава 2. Анализ системы развития персонала в ООО «ПрофМеталл»

2.1 Анализ кадровых процессов ООО «ПрофМеталл»

Общество с ограниченной ответственностью «ПрофМеталл» зарегистрировано приказом от 28 июня 2010 года. Целью Общества является получение прибыли от осуществления хозяйственной и финансовой деятельности. Форма собственности – частная. Уставной капитал Общества определяет минимальный размер его имущества, гарантирующего интересы его кредиторов. На момент регистрации Общества его уставной капитал оплачен на 100% и составляет 10000 рублей.

Основным видом деятельности является «Оптовая торговля металлами и металлическими рудами».

Важнейшим фактором, определяющим конечные результаты деятельности предприятия и его эффективность, будет его структура. Структура предприятия - ϶ᴛᴏ состав и соотношение его внутренних звеньев (цехов, участков, отделов, служб) и формы их взаимосвязи в процессе деятельности предприятия. Различают общую, производственную и организационную структуру управления предприятием.

Составим схему организационной структуры ООО «ПрофМеталл» (Рис. 1):

Рисунок 1. Организационная структура предприятия ООО «ПрофМеталл»

Организационная структура ООО «ПрофМеталл» - линейно- функциональная, оптимальная для предприятий данного типа.

Высший уровень управления организации ООО «ПрофМеталл» представлен генеральным директором и заместителем директора по общим вопросам.

Руководство среднего уровня управления обеспечивают реализацию политики работоспособности компании, разработанной высшим руководством, и отвечают за выполнение подробных задач до подразделений и отделов, а также за их выполнение. По обязанностям отдела управления ответственным является главный бухгалтер. Руководители, входящие в эту группу, имеют широкий круг обязанностей и обладают большей свободой выбора. К ним относятся менеджера и начальники структурных подразделений.

Низший уровень управления представляют младшие начальники, находящиеся над рабочими и другими работниками, не являющимися руководителями. Это мастера, бригадиры и т.п.

Что касается внутренней среды предприятия, то руководство старается предоставлять все, что является важным при выборе работы: конкурентоспособную зарплату, комфортные условия работы, возможности профессионального развития и успешного карьерного роста.

Персонал организации - это ключевой штатный состав сотрудников организации (за исключением руководства), выполняющих всевозможные производственно-хозяйственные функции. Он является продуктом культуры, традиций, образования, опыта и характеризуется, прежде всего, численностью, структурой, рассматриваемыми как в статике, так и в динамике, профессиональной пригодностью, компетентностью.

Численность персонала устраивается характером, охватами, сложностью, трудоемкостью производственных процессов, уровнем их механизации, автоматизации, компьютеризации. Эти факторы задают ее нормативную (плановую) величину, которую на практике почти никогда не получается обеспечить. Поэтому персонал более беспристрастно характеризуется списочной (фактической) численностью, то есть количеством сотрудников, которые официально работают в организации в данный момент. В ее составе выделяют три категории работников: руководители, специалисты и рабочие (табл. 1).

Таблица 1

Структура персонала в ООО «ПрофМеталл»

Рабочие занимают 52,8% в организации, это наиболее многочисленная группа, которая подразделяется на рабочих основных и вспомогательных работ. Рабочие основных работ заняты в основном производстве предприятий. Рабочие вспомогательных работ помогают основным работникам выполнять работу по основному виду деятельности предприятия.

Остальная часть - это руководители и специалисты. Руководители и специалисты осуществляют функции общего управления и технического руководства.

Рассмотрим состав и структуру трудовых ресурсов (табл. 2):

Таблица 2

Состав и структура трудовых ресурсов ООО «ПрофМеталл» за 2016-2018 гг.

Проанализировав данные таблицы, можно сделать вывод, что в 2017 г. численность персонала увеличилась на 4, а в 2018 г. численность сотрудников в организации сократилась на 2 человека.

Далее рассмотрим распределение персонала по возрасту (табл. 3).

Таблица 3

Распределение персонала по возрасту в ООО «ПрофМеталл»