Файл: Стратегия диверсификации компании(Сущность диверсификации, ее виды).pdf

• для имеющейся комбинации продукт—рынок, которая утратила свою жизнеспособность в силу морального износа, либо жесткой конкуренции.
• для существующей комбинации продукт—рынок, которая достигла стадии зрелости и насыщения, когда рост потенциала не оправдывает применения допустимых средств и ресурсов.
• для преодоления условий спада, либо возможного перенасыщения. Осуществляется путем распределения инвестиций и риска на все сферы производства^[13].

Все эти мотивы могут существовать отдельно, но могут и сочетаться друг с другом — это зависит от конкретных обстоятельств в каждой компании, поэтому и выбор формы диверсификации должен быть хорошо обоснован и тщательно спланирован в соответствии с этими обстоятельствами.

1.2 Современные теории диверсификации

Когда стратегическое планирование в 60-х гг. стало входить в практику, его главным объектом стала диверсификация деятельности фирмы. По мере того как в связи с изменениями в условиях конкуренции, замедлением темпов роста, появлением социально-политических ограничений и т. д. возрастало количество задач стратегического характера, становилось все очевиднее, что путем простого добавления новых видов деятельности нельзя решить все возникающие проблемы^[14].

Поэтому в 70-е гг. внимание разработчиков стратегии, в том числе И. Ансоффа, переключилось с диверсификации на манипулирование целым набором отраслей, видов деятельности, на которых специализируется фирма.

Это было ускорено тем обстоятельством, что различные виды деятельности, которые фирма осваивала постепенно, стали все более расходиться между собой по таким показателям, как перспективы дальнейшего роста, рентабельность и стратегическая уязвимость фирмы^[15].

В теории Ансоффа можно различить два подхода к решению этих проблем.

1. Когда у фирмы нет четкой и стабильной перспективы роста, она сталкивается с необходимостью дифференцированной оценки внешних условий деятельности — тенденций, проблем, благоприятных возможностей — путем выделения того, что мы называем стратегической зоной хозяйствования (СЗХ). СЗХ — отдельный сегмент окружения, на который фирма имеет (или хочет получить) выход. Опыт доказывает, что сегментация окружения фирмы при определении СЗХ представляет собой трудную задачу для управляющих.
2. Уже рассмотренную нами выше концепцию продукт—рынок. Этот элемент связан со спецификацией характеристик продуктов и рынков, с которыми может иметь дело компания, и с направлениями их использования. И именно в целях планирования — объединить продукт и рынок, так как спецификация характеристик первого всецело и в точности определена характеристиками второго^[16].

Компоненты описанной стратегии в некоторой степени взаимозависимы — наличие одного из них как бы навязывает свои условия другим компонентам. Этот последний компонент (Университет) связан главным образом с практическим опытом и имеющимися ресурсами.

Университет означает «работать вместе», и она отражает степень, в которой взаимозаменяют друг друга существующая форма ведения хозяйственной деятельности и новые тенденции в этой области. Она обеспечивает необходимый критерий для сравнения достоинств различных планов и предложений — в какие отрасли следует входить, какую продукцию производить, какие компании приобретать.

При рассмотрении этого аспекта важно учитывать то, что квалификация и ресурсы должны не только сочетаться, но и быть сопоставимы в определенной степени^[17].

Классическим примером синергии в диверсификации является поглощение небольшой проектной фирмы, которая выпускает хорошую продукцию, но практически не имеет необходимого оборудования, крупной производственной фирмой, выпуск продукции которой постепенно сокращается. Более крупная компания обеспечивает управление, администрирование, финансы и свои производственные мощности, а малая фирма предоставляет проекты и образцы продукции, специалистов и, возможно, даже свое имя, если это будет необходимо.

Сами по себе эти две фирмы обладают небольшим потенциалом, но, объединившись, они повысят его в несколько раз^[18].

Совсем недавно появился оригинальный подход к рассмотрению диверсификации американского ученого Генри Минтцберга. Суть этого подхода заключается в том, что он предлагает новую метафору — волчок, которая предполагает, что энергия диверсифицированных корпораций должна быть направлена на поддержание динамичного баланса.

Так, организация предприятия, которое занимается огромным количеством видов деятельности, требует такой модели, которая включала бы более агрегированные группировки по сравнению с традиционными (например, товары, регионы) и типы контроля (например, финансовый, стратегический)^[19].

Все это может быть изображено в виде волчка, основой которого является бизнес (в общем виде), середина — автономный венчур и организационное планирование, а центральный менеджмент представлен как рукоятка, благодаря которой вся система волчка приводится в действие. Но в таком виде она не может быть стабильна. Она могла бы потерять равновесие из-за недостатка объема в центральной части волчка.

Таким образом, в заключении настоящей главы можно сделать следующие выводы:

Общеизвестно, что с экономической точки зрения диверсификация (от лат. diversus – разный и facer – делать) — это одновременное развитие нескольких или многих, не взаимосвязанных технологических видов производства и (или) обслуживания, расширение ассортимента производимых изделий и (или) услуг.

Диверсификация дает возможность фирмам «держаться на плаву» при сложной экономической конъюнктуре за счет выпуска широкого ассортимента продукции и услуг: убытки от нерентабельных изделий (временно, особенно по новым) перекрываются прибылью от других видов продукции.

Основной задачей диверсификации компании является не столько задача выживания, сколько задача по обеспечению устойчивого поступательного роста. В случае, когда продукция предприятия характеризуется довольно узким применением, то она именуется специализированной продукцией; в случае, когда она характеризуется разнообразным применением, то это в целом говорит о диверсифицированной компании.

ГЛАВА 2. Анализ стратегии ОАО «Бобруйский мясокомбинат»

2.1 ОАО «Бобруйский мясокомбинат» как субъект хозяйствования

Бобруйский мясокомбинат был создан на базе бойни, функционировавшей с 1905 года, и колбасной фабрики артели инвалидов. Производственная площадь бойни составляла 80 м 2, а вся территория мясокомбината не превышала 0,25 га. В то время на колбасной фабрике работало 18 человек, которые производили 350-400 килограммов колбасных изделий в сутки.

В соответствии с приказом Белорусской конторы Всесоюзного объединения мясной промышленности СССР от 11 августа 1931 года, на базе существовавшего Бобруйского городского отделения «Белмясо» был создан Бобруйский мясокомбинат. Производственная мощность мясокомбината к 1941 году выросла до производства 14 тонн мяса и 10 тонн колбасных изделий в сутки.

В годы Великой Отечественной войны была сожжена колбасная фабрика, разрушены цеха и уничтожено технологическое оборудование. После освобождения города началось восстановление предприятия, и уже в 1945 году было произведено 420 тонн мяса и 98 тонн колбасных изделий.

По решению правительства строительство нового мясокомбината было начато в 1947 году. В 1952 году был введен в эксплуатацию холодильник, в ноябре 1956 года – сдан в эксплуатацию новый мясокомбинат производственной мощностью 20 тонн мяса и 2 тонны колбасных изделий в смену.

В результате приватизации в 2002г. Бобруйское унитарное предприятие «Мясокомбинат» было преобразовано в открытое акционерное общество «Бобруйский мясокомбинат». Акционерами являются государство и физические лица, при этом 95,99 % акций принадлежит государству.

Обще­ство зарегистрировано решением в Едином государственном регистре юридических лиц и индивидуальных предпринимателей № 700069016. Комбинат является коммерческой организацией – юридическим лицом, имеет самостоятельный баланс, печать, штампы, бланки со своим наименова­нием, товарный знак (знак обслуживания), расчётный и иные счета в учрежде­ниях банков. Общество осуществляет следующие виды деятельности (основные): производство мяса, производство мясных продуктов, оптовая торговля мясом и мясными продуктами, розничная торговля мясом и мясными продуктами.

Целью создания Общества является хозяйственная деятельность, направ­ленная на извлечение прибыли. В состав уставного фонда ОАО «Бобруйский мясокомбинат» входят простые именные акции номинальной стоимостью 3000 р. в количестве 1943381 шт. в виде запи­сей на счетах. Общая сумма составляет 5830143 тыс. рублей. В апреле 2010 года предприятием был проведен ребрэндинг. На смену старому брэнду «Попробуй-ка» пришла новая торговая марка «ГРАНДЪ Продукт. Продвигая и развивая торговую марку «ГРАНДЪ Продукт», специалисты мясокомбината параллельно работают над новыми и оригинальными решениями.

Сегодняшний мясокомбинат – это современное промышленное предприятие, производственные мощности которого позволяют вырабатывать широкий ассортимент колбасных изделий (вареные, сосиски, сардельки, варено-копченые, сырокопченые, сыровяленые, полукопченые, ливерные, кровяные, паштеты, зельцы), мясных полуфабрикатов, а также пищевых и технических жиров.

Мясокомбинат перерабатывает крупный рогатый скот, свиней, налажен сбор эндокринно-ферментного сырья, щетины, поделочной кости, рогов и копыт, первичной обработки кожевенного сырья.

Для осуществления производственной деятельности на ОАО «Бобруйский мясокомбинат» организованы цеха и участки основного производства (переработка скота и производство мясной продукции), цеха и участки вспомогательных производств и подразделения непроизводственного характера.

Паспорт предприятия приведен в приложении Г.

ОАО «Бобруйский мясокомбинат» имеет следующую структуру основного производства:

-мясожировой цех,

-колбасно-кулинарный цех;

-холодильник;

-котельная.

Производственные мощности предприятия в смену в 2013г. составляли:

-колбасных изделий – 15,8;

-полуфабрикатов – 6,2 тонны;

-мяса – 14,5 тонн.

Загрузка производственных мощностей зависит от объемов поставки основного сырья (скота) и сбыта готовой продукции. Сведения об использовании основных производственных мощностей на ОАО «Бобруйский мясокомбинат» приведены в таблице 2.1.

Таблица 1.

Сведения об использовании основных производственных мощностей на ОАО «Бобруйский мясокомбинат»

Примечание – Источник: собственная разработка на основе данных предприятия.

Данные таблицы показывают рост использования производственных мощностей при производстве колбасных изделий. Ввод производственных мощностей по производству сырокопченых и сыровяленых колбас позволили предприятию увеличить мощности по производству колбасных изделий в целом с 8 тонн в смену до 15,8 тонн в смену.

Для обслуживания основного производства, организации ремонтных работ на предприятии имеются механическая мастерская, опытно-экспериментальный участок, транспортный цех, строительный участок, швейный участок, столовая. Переработка скота на мясокомбинате является безотходным производством, так как налажен сбор эндокринно-ферментного и специального сырья, осуществляется первичная обработка кожевенного сырья.

В состав основных фондов предприятия входят здания, сооружения, машины и оборудование, передаточные устройства и другое.

Руководство предприятия ежегодно проводит грамотную политику в части обновления основного производственного оборудования.