Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках».pdf

Матрица БКГ может демонстрировать как моментальный срез стратегической ситуации, так и ее динамику, если последовательно с течением времени наносить новое положение каждой СБЕ [9].

Модель McKinsey «7S». Название данной модели произошло от имени разработавшей ее компании (McKinsey), и от семи факторов эффективной деятельности любой организации – семи слов, начинающихся в английском языке на букву "s" (strategy – стратегия, skills – навыки, shared values – общепризнанные ценности, structure – структура, systems – системы, staff – кадры, style – стиль) [8].

Конкурентная позиция (ось У) определяется по относительной доле рынка, распределению прибыли относительно основных конкурентов, способности конкурировать по ценам и качеству, технологическим, маркетинговым преимуществам, уровню менеджмента, знанию потребителя и рынка, гибкости [3]. Привлекательность рынка (ось Х) оценивается по размеру рынка и темпам роста, особенностям конкуренции и ценообразования, прибыльности рынка (ретроспектива и перспектива), барьерам выхода и входа, сезонности, цикличности, воздействию внешней среды. После анализа перечисленных показателей строится матрица "стратегическое положение/привлекательность рынка" и определяется стратегия фирмы (рис. 3). Каждая СБЕ предприятия может находится в одной из девяти зон:

Рисунок 3 [9]. Матрица МакКинси

Зона №1 характеризуется наиболее высокой привлекательностью рынка и сильным конкурентным статусом. СБЕ, находящаяся в ней является лидером на своем сегменте рынка. Маркетинговая стратегия должна быть ориентирована на сохранение или усиление конкурентной позиции СБЕ, в т.ч. за счет приоритетного инвестирования [8]. СБЕ в зоне №2 не является лидером, но и не отстает от конкурентов на рынке. Стратегическими задачами для нее являются выявление сильных и слабых сторон, повышение прибыльности за счет внутренней эффективности, осуществление целевого инвестирования для получения максимума прибыли за счет сильных сторон, а также для усиления слабых сторон бизнеса. Для СБЕ, находящейся в зоне №3, необходимо четко определить наиболее перспективные сегменты рынка и осуществлять целевое инвестирование.

Зоны № 4, №5, №6 являются промежуточными между проигрышными и выигрышными позициями в матрице МакКинси. Для СБЕ из зоны №4 возможен переход в более привлекательные зоны №1,2,3 за счет создания и развития сильных сторон и целевого инвестирования в развитие данного бизнеса организации, а также за счет изыскания на рынке прибыльной ниш [3]. Если не предпринять этих усилий, то возможно ухудшение позиции СБЕ и переход из зоны №4 в зоны № 7,8,9. Для СБЕ из зоны №5 необходимо избирательное инвестирование в очень прибыльные и наименее рискованные мероприятия и острожное развитие, сконцентрированное на получении прибыли. СБЕ, находящиеся в зоне №6 часто называют «производителями прибыли», поэтому для них приемлемы «короткие» эффективные инвестиции, т.к. вероятно исчезновение рынка.

Зоны №7, 8, 9 занимают СБЕ со слабыми конкурентными позициями, находящиеся в непривлекательных отраслях. Стратегия для СБЕ из зоны №7 должна быть нацелена на развитие в сегментах с минимальным уровнем риска и получение реально возможной прибыли за счет отдельных сильных сторон данного бизнеса. Если перечисленное осуществить нельзя, то рекомендован уход с рынка. В зоне №8 необходима концентрация усилий на снижении риска и защите бизнеса в отдельных наиболее прибыльных сегментах рынка, либо ориентация на продажу такого бизнеса конкурентам за приемлемую цену [9]. Для СБЕ из зоны №9 осуществляют реалистические мероприятия по выводу бизнеса из данной позиции, или отказываются от инвестиций и полностью ликвидируют СБЕ.

SWOT-анализ – это скорее концептуальный подход, нежели конкретная техника, поэтому можно встретить различные пути его реализации. Суть метода состоит в сопоставлении данных о внешней и внутренней среде предприятия, которое производится экспертным путем с помощью специальной матрицы (табл. 1) [8].

Матрица SWOT состоит из четырех квадратов, каждый из которых имеет свое значение и название [7]. Первый квадрат показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй – описывает, есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она может, используя свои сильные стороны, противостоять угрозам внешней среды. Третий квадрат показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои слабости. Четвертый – представляет собой список стратегических угроз и показывает, что мешает предприятию развиваться и достигать поставленных целей.

Таблица 1

Обобщенный вид матрицы SWOT

Процедура SWOT-анализа сводится к следующим этапам [9]:

1. прогноз развития маркетинговой среды. Выбираются ситуации, которые могут иметь место в маркетинговой среде. Затем они классифицируются по времени и вероятности их возможного появления (табл. 2) [8];

Таблица 2

Прогноз развития маркетинговой среды

1. отбор вероятных ситуаций (факторов) маркетинговой среды и установление их возможного влияния на фирму с указанием характера и вероятности этого влияния;
2. классификация возможностей, которые открывает перед фирмой внешняя среда, в соответствии со степенью их благоприятности для фирмы и степени влияния на фирму [3]. Перечисляются ситуации, касающиеся увеличения спроса, изменения его параметров, уменьшения уровня конкуренции, факторы сырьевой доступности и т.д.;
3. аналогичная классификация достаточно вероятных угроз, которые таит в себе внешняя среда. Перечисляются факторы, касающиеся уменьшения спроса, кардинального изменения предпочтений потребителей, увеличения уровня конкуренции, факторы сырьевой зависимости, усложнения законодательного регулирования и т.д.;
4. перечисление и выделение наиболее значимых сильных сторон фирмы, т.е. всех знаний, навыков, конкурентных преимуществ;
5. выявление и выделение наиболее значимых слабостей фирмы, т.е. факторов, которые мешают или могут помешать работать и развиваться [11];
6. составление матрицы SWOT-анализа и оценка взаимного влияния факторов внешней и внутренней среды фирмы [10];
7. заключение по четырем основным вопросам развитие, гибкое реагирование, совершенствование, стратегическое угроза.

Качество выводов, получаемых в результате SWOT-анализа, зависит от качества проведенного внутреннего и внешнего аудита среды.

GAP-анализ (анализ стратегического разрыва) используется для разработки путей достижения целей. Он рассматривает два сопоставимых фактора: цель фирмы и стратегию ее достижения) (рис.4) [9].

Рисунок 4. Графическое представление GAP-анализа

Точка А – прогноз роста фирмы при неизменности стратегии и постоянстве внешней среды. Точка В – прогноз роста фирмы при росте продуктивности деятельности без изменения стратегии. Точка С – целевой рост за счет развития существующего рынка. Точка D – целевой рост за счет нового рынка или товара. Точка Е – целевой рост путем диверсификации. В диапазоне (В-Е) предполагается изменение развития инноваций.

В маркетинговой стратегии отражаются пути достижения результатов, отмеченных точками А-Е, и нахождение наиболее приемлемых. Исходя из имеющихся ресурсов, компания выбирает стратегические альтернативы [10]:

• развитие бизнеса;
• сохранение существующего положения;
• свертывание деятельности.

Если организация считает, что имеющихся средств достаточно для дальнейшего развития, то встает проблема выбора наиболее эффективного способа реализации потенциала фирмы.

1. 4 Виды маркетинговых стратегий

По большому счету в любой ситуации существует три альтернативные стратегии [11]:

1. Стратегия выживания означает удержание определенной доли на существующих рынках. Сохранение существующих позиций требует от предприятий активных действий, потому что рыночная ситуация постоянно изменяется, появляются новые компании, которые развивают свои конкурентные преимущества, ищут новые технологические решения проблем производства и потребления. В условиях роста конкуренции предприятие консолидирует усилия всех подразделений, концентрируя усилия на продвижении наиболее значимых товарных позиций [3]. Необходимо решить как долго и какими средствами можно поддержать существующий объем продаж и долю рынка, а также, есть ли возможности и необходимость перехода на другие виды деятельности.
2. Стратегия ухода с рынка предполагает ликвидацию деятельности предприятия, чаще всего, из-за невозможности удержания необходимой рыночной доли. Причинами такого положения дел могут быть: отсутствие технологических возможностей для обеспечения прогрессивного производства, изменение условий поставки ресурсов или условий реализации, проблемы организационного характера, нахождение рынка на стадии спада. Существует три варианта свертывания деятельности предприятия [7]:

• сбор урожая означает, что предприятие больше не инвестирует средства в свою деятельность, а товар постепенно «уходит» с рынка. Обеспечивая максимальную выгодность продаж предприятие может устраивать распродажи или предлагать дополнительные услуги;
• стратегия ухода означает полное прекращение деятельности в данной сфере с распродажей основных фондов;
• перегруппировка происходит, когда на рынке еще имеются возможности развития, но у предприятия не хватает ресурсов на продолжение деятельности [3]. В этой ситуации предприятие вынуждено искать варианты сотрудничества с более сильными организациями, привлекать более компетентный менеджмент и возвращать утраченные позиции. Такая стратегия в первую очередь означает структурную перестройку деятельности.

1. Стратегия роста может быть реализована четырьмя способами. Классификация стратегий роста подробно разработана Игорем Ансоффом в форме матрицы, в которой процесс увеличения продаж предприятия рассматривается по двум направлениям: развитие рынков и развитие товаров (табл. 3).

Таблица 3

Стратегии роста по И. Ансоффу [9]

Рассмотрим стратегии роста (или товарно-рыночные стратегии)в порядке возрастания затрат и риска, связанных с их реализацией [10].

Стратегия глубокого проникновения на рынок предполагает расширение доли рынка компании при условии продолжения выпуска традиционного для компании товара. Расширение доли рынка возможно в следующих случаях:

• рынок является растущим [7];
• в результате изменения стиля жизни или демографических факторов возникают новые способы применения для хорошо знакомой продукции;
• у предприятия четко выраженное конкурентное преимущество.

Для реализации стратегии проникновения используются маркетинговые мероприятия, направленные на увеличение частоты потребления товара, а именно: снижение цены, уменьшение веса и формы упаковки, стимулирование новых областей применения продукта и т.д.

Стратегия развития рынка приемлема для предприятий, которые уже исчерпали возможности по привлечению и удержанию традиционной для себя группы потребителей. В этом случае они могут предложить товар:

• потребителям других географических регионов [4];
• другим группам потребителей (расширение числа целевых рынков) на известном географическом рынке, с которыми они до сих пор не работали.

Привлечение новых клиентов предполагает, с одной стороны, исследование их потребностей и предпочтений, а с другой, анализ соответствия товара фирмы выявленным потребностям новых клиентов. Для успешной реализации данной стратегии необходима соответствующая технологическая база и производственные мощности.

Стратегия развития товара ориентирована на выпуск нового товара для существующих рынков или целевых групп потребителей. Развитие товара является одной из наиболее значимых стратегий, поскольку, если предприятие не уделяет должного внимания развитию новых товаров, то рано или поздно она будет вытеснена конкурентами с рынка. Можно выделить несколько направлений развития товара:

• добавление новых потребительских ценностей – модификация товара без изменения базовых свойств товара [4];
• расширение товарной линии;
• разработка новой, более прогрессивной технологии производства товара.

Успешное развитие данной стратегии во многом обусловлено наличием на предприятии подразделения, ведущего научноисследовательские и опытно-конструкторские работы (НИОКР) [10].

Стратегия диверсификации предполагает переход предприятия на совершенно новые для себя виды деятельности как в области товара, так и в области целевых рынков. Возможны два варианта данной стратегии роста [11]:

• связанная диверсификация определяет такое направление развития, которое существенно отличается от традиционных для фирмы товаров и рынков, но при этом сохраняется отраслевая принадлежность. Одной из форм реализации связанной диверсификации является интеграция назад, т.е. расширение сферы деятельности предприятия в направлении потоков снабжения. Другой формой служит интеграция вперед, а именно расширение деятельности в направлении сбытовых потоков;
• несвязанная диверсификация предполагает поиск принципиально новых направлений развития своей деятельности. В рамках инновационных процессов предприятие ищет уникальные возможности достижения конкурентного преимущества.

Согласно общей стратегической модели М.Портера, которая основана на выборе целевого рынка и получении стратегического преимущества на основе уникальности, существует три стратегии [9]:

1. стратегия низких издержек, когда издержки можно уменьшить за счет экономии ресурсов, создания дешевых моделей, монополии на дешевое сырье, совершенствования технологии, оптимизации управления [11]. Данная стратегия успешна, если:

• ценовая конкуренция среди продавцов особенно сильна;
• производимый продукт стандартен;
• различия в цене для покупателя существенны;
• большинство покупателей используют продукт одинаковым образом;
• затраты покупателей на переключение с одного продавца на другого достаточно низки;
• ценовая власть покупателей значительна (например, потому что покупателей мало).