Файл: Конкурентные стратегии фирм на внутреннем и/или мировом рынках».pdf

Введение

Конкурентная стратегия – это обобщенная модель действий и совокупность правил, которыми должно руководствоваться предприятие при принятии решений для достижения и долгосрочного поддержания конкурентоспособности [3].

Стратегия задает определенные рамки, позволяющие выявить и оценить изменения внешних и внутренних условий развития системы и обусловленные этими изменениями потребности в ее совершенствовании.

Цель данной работы – изучить теоретические и практические аспекты конкурентных стратегий фирм на рынке. Для достижения поставленной цели необходимо решение следующих задач:

• изучить сущность стратегии в рыночных условиях;
• ознакомиться с порядком разработки маркетинговой стратегии;
• изучить методы стратегического маркетинга;
• изучить виды маркетинговых стратегий;
• изучить элементы комплекса маркетинга и конкурентную стратегию ООО «ПОЛИГРАФРЕСУРСЫ» г. Белгорода;
• разработать рекомендации для повышения конкурентоспособности анализируемого предприятия.

Предметом данной курсовой работы является совокупность процессов, явлений, отношений, закономерностей, связей, присущих конкурентным стратегиям фирм на рынках и представляющих интерес с точки зрения цели исследования.

Теоретической и методологической основой данной работы являются труды специалистов в области в области торгового маркетинга - Величко Н.Ю., Старикова М.С., Пономарева Т.Н., Симонова Е.В. и других.

Информационной базой работы являются законы РФ, официальные статистические данные РФ, публикации в научной и периодической печати, ресурсы интернет.

Глава 1. Теоретические аспекты конкурентных рыночных стратегий фирм

1.1 Сущность стратегии в рыночных условиях

В Древнем Китае за 200 лет до н.э. существовала книга «Искусство стратегии», авторство которой приписывают Сунь-Цзы. В ней стратегии придавался смысл нормы оптимального поведения [9]. Сунь-Цзы писал: «тот, кто одержал сотни побед в сотнях конфликтов, вряд ли обладает высоким мастерством. Тот, кто владеет высоким мастерством использования стратегии, покоряет других, не вступая с ними в конфликт». Стратегии оказались нужны не только на войне, но и на рынке товаров, услуг и общественных отношений.

В общем случае стратегия (гр. stratēgia – искусство или наука быть полководцем) – это последовательность шагов, намечаемых на длительный период для достижения цели [3].

В рыночных условиях стратегия предприятия – это комплекс мер по достижению успеха на рынке, устойчивого и стабильного развития бизнеса, по созданию благоприятного имиджа фирмы в глазах общественности.

Стратегия предприятия представляет собой целый комплекс стратегий, включающих финансовую, организационную, маркетинговую.

Маркетинговая стратегия позволяет [8]:

• определить границы деятельности фирмы (что делать и чего не делать), сориентировать фирму в маркетинговой среде, выделить вектор ее развития;
• сократить неопределенность и предвосхитить события, результативно распределяя ресурсы;
• концентрировать главные усилия в нужное время в нужном месте;
• достичь и поддерживать стабильное равновесие целей, возможностей, ресурсов организации;
• придать долгосрочным целям организации приоритет перед ежедневными задачами.

Разработка маркетинговой стратегии не приносит немедленного результата, а заключается в установлении общих направлений развития и принципов деятельности, следование которым обеспечивает рост и повышение рентабельности в долгосрочной перспективе [10].

Маркетинговая стратегия призвана сокращать запаздывание реакции предприятия на внешние прерывистые изменения. Как известно, на рынке происходят постоянные изменения, которые можно разделить на два вида:

• непрерывные – те, которые происходят медленно и предсказуемы (рост загруженности транспортных магистралей, демографические изменения, ужесточение экологических требований);
• прерывистые – те, которые наступают внезапно и имеют непредсказуемые эффекты. Изменения такого рода означают скачкообразное изменение положения компании в пространстве трех измерений, представленных на рис. 1 [9].

Рисунок 1. Пространство прерывистых изменений внешней среды предприятия

Прерывистые изменения (появление новых технологий, новых сегментов рынка, новых каналов распределения) порождают возникновение «стратегических окон» [11]. Таким образом, маркетинговая стратегия должна предлагать действия по завоеванию прогнозируемых стратегических окон.

Сущность маркетинговой стратегии на уровне предприятия состоит в ответе на четыре важнейших вопроса [3]:

1. Каково состояние рынков и рыночное положение предприятия в настоящее время?
2. Какое состояние рынков в перспективе и каково желательное и реальное положение предприятия на них?
3. Какие возможны альтернативные направления развития предприятия с учетом сильных и слабых сторон, шансов и рисков?
4. Какими действиями (методами и средствами, управленческими решениями) можно реализовать выбранное направление?

Выбор стратегии предприятия – это задача высшего менеджмента, начальника маркетинговой службы.

1.2 Порядок разработки маркетинговой стратегии

Прежде чем разработать определенную маркетинговую стратегию, которая будет применяться фирмой на рынке, необходимо остановиться на целях и задачах, которые фирма ставит перед собой в ходе предпринимательской деятельности [8].

Любая деятельность осуществляется с целью достижения определенного результата. Цели маркетинга тесно связаны с целями предприятия и направлены на их достижение.

Существует несколько подходов к созданию стратегии [9]:

• стратегия как большая модель – разработке стратегии предшествует тщательный мыслительный процесс, в ходе которого все цели и задачи проверяются с помощью SWOT-анализа. Данный подход предполагает, что один стратег может учесть и правильно оценить все факторы рынков и организации;
• стратегия как план – формирование стратегии является неотъемлемой частью процесса планирования, в ходе которого стратегия разбивается на конкретные шаги, каждый из которых тщательно анализируется;
• стратегия как позиция – военный подход, согласно которому стратегия зависит от занятия верной позиции. Он требует детального изучения конкурентной и (отраслевой) среды и надо стремится, чтобы анализ не подменял стратегию, а поддерживал процесс разработки и корректировки стратегии [9];
• стратегия как процесс мышления – процесс разработки стратегии включает не только рациональные действия, но и иррациональные мотивы;
• стратегия как обучение. Согласно данному подходу формирование стратегии есть последовательный процесс, развивающийся в динамике. По мере того, как внутренние решения и внешние события соединяются, происходит «логическое приращение» стратегии;
• стратегия как политика и власть. Иными словами для достижения стратегических целей необходимо использовать политические средства;
• стратегия как культура и идеология. По данному подходу традиции, культура и история создают ожидания потребителей, которые затем формируют поведение. В свою очередь, поведение формирует активные стратегии;
• стратегия как неизбежность – внешние обстоятельства диктуют стратегию;
• стратегия как контекст – формирование стратегии определяется временем и обстоятельствами, поэтому любой метод может быть использован при разработке стратегии [11].

Процесс разработки маркетинговой стратегии состоит из следующих этапов [7]:

1. Определение философии (системы ценностей) и миссии компании. Формулировка философии компании придает ясность по поводу отношения к обществу, внешнему партнерству и конкуренции, к внутреннему партнерству (стилю руководства, персоналу), по поводу темпов развития и уровня приемлемого риска, общих принципов распределения полномочий и ресурсов. Определение миссии компании опирается на знание базовой потребности, которую данная компания призвана удовлетворить. Миссия – это роль, предназначение организации в рамках общества. Выбирая миссию, фирма останавливается на некотором обозримом спектре приемлемых для нее сфер деятельности, которые и являются в дальнейшем предметом для изучения в рамках конкретизации стратегии.
2. Постановка цели. Маркетинговые цели задают общие ориентиры функционирования фирмы. К ним предъявляются классические требования достижимости, гибкости, измеримости, конкретности, совместимости, приемлемости [8].
3. Описание стратегических сегментов и стратегических бизнесединиц. Стратегические бизнес-единицы (СБЕ) – это совокупность подразделений предприятия, функционирующих с целью производства определенного ассортиментного ряда товаров [11]. Все вместе они обычно создают продуктовый портфель фирмы. Каждая СБЕ работает на отдельный стратегический сегмент. Поэтому у фирмы может быть несколько СБЕ в зависимости от того, какую стратегию охвата рынка она использует. Наиболее распространенными моделями, используемыми для анализа СБЕ, являются модель БКГ и модель МакКинси.
4. SWOT-анализ направлен на изучение сильных (strength) и слабых (weakness) сторон фирмы и каждой СБЕ в отдельности, а также возможностей (opportunity) и угроз (thread) в связи с активностью в соответствующем сегменте рынка. В результате SWOT-анализа получают системное описание ситуации [9].
5. Стратегическое осмысление – на основе оценок, полученных на предыдущем этапе, формулируется перечень проблем, и вырабатываются первоначальные варианты стратегии.
6. Выбор стратегии развития предприятия. Оценка стратегических альтернатив производится по следующим направлениям:

• степень достижения целей и выполнения стратегических задач;
• соответствие стратегии результатам проведенного SWOTанализа;
• приемлемость финансово-экономических результатов;
• удовлетворенность работников, акционеров предприятия стратегическим путем развития;
• соответствие стратегии имиджу фирмы и применяемым технологиям.

Для успешного формулирования стратегии маркетинга нужно выявить центральную проблему, вытекающую из неудовлетворенной потребности (так называемого «эффективного дефицита») [10]. Далее отбирают критические факторы решения проблемы и сопоставляют их с возможностями фирмы. Необходима такая концентрация ресурсов, которая позволяет разрешить центральную проблему лучше, чем другим участникам рынка. Внутренняя организованность и постоянное совершенствование своих способностей ведет к появлению компетенции, за счет которой реализуются возможности, дополняющие и взаимоукрепляющие усилия различных бизнес-единиц [7]. Компетенция, очевидная для всего рынка, приводит к росту спроса, а, следовательно, увеличению прибыли, расширению конкурентного преимущества.

1.3 Методы стратегического маркетинга

Модель Бостонской консультационной группы (БКГ) была разработана в начале 1970-х гг. Матрица БКГ рассматривает направления хозяйственной деятельности компании в двух измерениях, как это показано на рис.2 [9].

Рисунок 2. Матрица БКГ

По вертикальной оси отложены показатели темпов роста сегмента рынка, которые характеризуют его привлекательность. Считается, что быстро растущие рынки являются более привлекательными, т.к. фирма имеет возможность добиться увеличения своей рыночной доли за счет расширяющегося спроса. По горизонтальной оси отражается относительная рыночная доля, которая рассчитывается как отношение рыночной доли отдельной СБЕ компании к рыночной доле конкурирующей компании (лидера). Средняя точка на оси соответствует равенству рыночных долей оцениваемой компании и конкурента [9].

Матрица состоит из четырех основных квадратов, каждый из которых предполагает осуществление определенной стратегии:

1. «темные лошадки» («проблемные дети», «вопросительные знаки», «дикие кошки») – это такие СБЕ, которые имеют небольшую долю быстрорастущих рынков и требуют большого объема средств для укрепления своих позиций и дальнейшего превращения в «звезду». Данные СБЕ требуют затрат, которые превышают финансовую отдачу. Будущее их наиболее непредсказуемо, поэтому определение суммы инвестиций и достаточности потенциала СБЕ для отвоевания клиентуры у конкурирующей компании представляет сложную задачу. Если улучшить позиции «темной лошадки» не удается, то она переходит в разряд «собак», что чаще всего влечет уход с рынка [11];
2. «звезда» (или «распускающийся цветок») является лидером на быстрорастущем рынке. Ее прибыльность высока, но не менее значительна потребность в инвестициях для поддержания лидерства. Это быстроразвивающаяся СБЕ, рост которой со временем замедляется и она превращается в «дойную корову». Основной стратегической задачей для «звезд» является расширение своей рыночной доли [3];
3. «дойные коровы» («сегодняшние кормильцы») – это СБЕ, имеющие высокую долю на медленно растущем рынке. Они обладают высокой прибыльностью, устойчивы, а их потребность в финансовых ресурсах невысока. Они вносят основной вклад в аккумулирование ресурсов для развития остальных СБЕ. Стратегическая задача «дойных коров» - поддержание уровня продаж;
4. «собаки» («хромые утки») - это СБЕ, имеющие небольшую долю на медленно растущем рынке. Они могут приносить доход, достаточный лишь для поддержания собственного функционирования. Но, как правило, такие подразделения убыточны и для удержания занятых позиций нуждаются в дополнительных инвестициях, поэтому средства изымаются из такого бизнеса.