Файл: Общие особенности кадровой стратегии организаций бюджетной сферы на примере Администрации Ленинского района г. Челябинска.pdf

Ежемесячная надбавка муниципальным служащим за работу со сведениями, составляющими государственную тайну, выплачиваются в размерах и порядке, установленных нормативными правовыми актами РФ.

Размер ежемесячного денежного поощрения муниципальным служащим составляет 30% должностного оклада. Вновь принятым работникам на период испытательного срока по распоряжению Главы района размер ежемесячного поощрения может устанавливаться от 0% до 10%.

Критериями оценки эффективности кадровой политики являются показатели движения кадров, уровень удовлетворенности персонала, уровня управленческого потенциала, опыта, способностей и мотивации.

На рисунке 2.12 представлена структура персонала Администрации по признаку мотивации.

Таким образом, по признаку мотивации на предприятии преобладают работники, которым наиболее важно материальное поощрение (67%), в моральном поощрении нуждаются 13%.

моральное

поощрение;

; 11% 67%

материальное

поощрение;

самомотивация

принуждение;

9

%

13

%

Рисунок 2.12 – Социальная структура по признаку мотивации

Следовательно, для более эффективной деятельности учреждения необходима разработка мер материального стимулирования.

Кроме того, необходимо развивать самомотивацию сотрудников и чаще применять моральное поощрение.

В администрации района были произведены исследования с целью изучения изменений в отношении к труду работников учреждения. Было проведено анкетирование, охватившее более 30% работников в этой организации. Исследование показало, что за последний год-два желание работать лучше проявилось лишь у 12% опрошенных, причем три четверти из них составили руководители и только четверть — специалисты. У 16% опрошенных - заинтересованность в работе с полной отдачей: среди них 60% руководителей, 40% рабочих и нет специалистов. Рост взаимопомощи и увеличение предложений по совершенствованию производства заметили соответственно 6% и 3% опрошенных, причем, только руководители.

Значительные изменения произошли в стремлении повысить свою квалификацию и профессиональное мастерство: 37% опрошенных, причем из этого числа 50% главных специалистов, 33% специалистов и 17% руководителей.

В администрации района можно выделить три группы работников с разной мотивацией:

1. группа - работники с повышенной мотивацией (16% от общего числа опрошенных);
2. группа — работники с прежней мотивацией (43%);
3. группа — работники с неустойчивой мотивацией (41%).

Большая часть работников относящихся к 1 группе (75%) — это руководители, с высшим образованием в возрасте от 26 до 46 лет.

Основную часть работников с прежней мотивацией составили ведущие специалисты (66,7%), образование у них в основном среднее специальное (66%), возраст 18-35 лет. Наибольшую часть работников с неустойчивой мотивацией составили специалисты.

Из результатов всех этих исследований можно сделать вывод, что социально—экономическая ситуация в последние годы характеризуется взрывным видоизменением мотивов труда.

Исследования выявили, что есть группа работников (14%), для которых «дело» важно само по себе и независимо от оплаты. Являясь у 70% трудящиеся единственным источников доходов, заработная плата приобрела жизненное значение, остальные мотивы как бы отошли в тень. Состояние ценностей труда и других жизненно важных ценностей свойственных 12% опрашиваемых. Как неприятную необходимость труд воспринимают 4% работников. 12% опрошенных трудятся из чувства долга и интереса к самой работе, 80% считают работу средством добывания хлеба насущного для себя и своим близким. Остальные 8% стремятся соединить в себе умение производительно и качественно работать и получить соответствующее материальное вознаграждение за свой труд, а также моральное удовлетворение.

2.3 Рекомендации по совершенствованию кадровой политики в Администрации Ленинского района г. Челябинск

Для решения выделенных проблем необходимо:

1. Чиновникам старшего звена нужно предоставлять возможность обучения в заочных, очно-заочных и дистанционных школах, позволяющих им независимо от места проживания осваивать программы чиновничьей подготовки. Также развитие систем олимпиад и конкурсов чиновников, практик дополнительного образования, отработка механизмов учета индивидуальных достижений обучающихся чиновников при приеме их на работу.
2. Одной из проблем муниципальных служащих Администрации является то, что недостаточно используются различные виды нематериального стимулирования. Как показывает практика, в большинстве случаев при постановке целей и задач основной акцент делается на материальной стороне вопроса, и практически не уделяют внимание нематериальной. Кроме того, самой большой проблемой в отношении денежных поощрений является то, что денежная мотивация довольно быстро угасает: человек быстро привыкает к новому, более высокому уровню оплаты. Тот уровень оплаты, который еще вчера мотивировал его на высокую рабочую отдачу, очень скоро становится привычным и теряет побудительную силу.

Считаем, что в Администрации необходимо создание единой системы нематериального стимулирования.

К социальной мотивации можно отнести следующие мероприятия, рекомендуемые для Администрации Ленинского района г. Челябинск:

• повышение квалификации сотрудников предприятия, их обучение производится за счет администрации;
• предоставление социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей; - дополнительные отпуска сроком на 3 календарных дня в связи с рождением ребенка, похороны близких родственников, вступление в брак, провод детей в армию;
• оказание помощи женщинам-работницам, строгое соблюдение гарантий, установленных в законодательстве о труде для работающих женщин-матерей.

Для соблюдения трудовой производственной дисциплины рекомендуем использовать административную мотивацию в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих выговоров, штрафов, увольнения с работы. Таким образом, менеджмент Администрации Ленинского района г. Челябинск имеет систему мотивации персонала основными компонентами, которой являются:

1. создание условий труда
2. создание системы оплаты труда
3. предоставление самостоятельности в работе и спрос за результат.

Таким образом, стиль управления сотрудники будут характеризовать как авторитарный, однако, основанный на подходах компетентности, справедливости и уважения человеческого достоинства.

В современных условиях, по мере роста уровня образования и жизненного уровня муниципальных служащих, возрастает значение внутреннего вознаграждения и использования различных программ признания, безусловно, в сочетании с соответствующим денежным вознаграждением.

В Администрации необходимо применение следующих форм личного признания заслуг работников: 1) выражение благодарности за хорошо выполненную работу сразу же после ее завершения; 2) письмо, направленное на дом сотруднику главой Администрации, с выражением благодарности за конкретный вклад этого сотрудника в успешную деятельность Администрации района; 3) выражение отношения в письменной форме в справках или отчетах, подготовленных сотрудниками, с благодарностью за их содержание или форму изложения; 4) открытки, направленные на дом по случаю дня рождения или круглых дат трудовой деятельности, с выражением признательности за службу. Признание важно не только для отдельного муниципального служащего Администрации, но и для коллектива. Признание дает группе сотрудников возможность ощутить свою особую причастность к успешной деятельности Администрации и проникнуться значимостью своего вклада в достижение общеорганизационных целей.

Заслуживает пристального внимания тот факт, что муниципальные служащие в ходе исследования отмечали нехватку знаний в области теории управления; гражданского законодательства и финансового менеджмента, а это ключевые знания и навыки, которыми должен обладать чиновник для реализации своих полномочий..

Поэтому в Администрации должно больше внимания уделять повышению квалификации муниципальных служащих. Они должны посещать специальные семинары в области теории управления, современного законодательства, менеджмента.

Анализ действующей системы подбора и отбора персонала показал, что подбор и отбор персонала в Администрации Ленинского района г. Челябинск осуществляется при помощи одноэтапного собеседования.

В целях повышения эффективности кадровой политики рекомендуется:

1. Кадровое планирование. Сущность, которого заключается в своевременном предоставлении людям рабочих мест в нужный момент времени и необходимом количестве в соответствии с их способностями, склонностями и требованиями производства. Рабочие места для сотрудников, с точки зрения производительности и мотивации должны позволить работающим оптимальным образом развивать свои способности, повышать эффективность труда, отвечать требованиям создания достойных человека условий труда и обеспечения занятости.

Кадровое планирование должно осуществляется как в интересах организации, так и в интересах всего занятого персонала. Для организации важно располагать в нужное время, в нужном месте, а также в нужном количестве и с соответствующей квалификацией таким персоналом, который необходим для решения производственных задач, достижения ее целей. Кадровое планирование должно создавать условия для мотивации более высокой производительности труда и удовлетворенности работой. В первую очередь людей привлекают те рабочие места, где созданы условия для развития их способностей и гарантирован высокий и постоянный заработок. Одной из задач кадрового планирования является учет интересов всех сотрудников организации. Следует помнить, что кадровое планирование тогда эффективно, когда оно интегрировано в общий процесс планирования организации.

2. Эффективным направлением деятельности отдела делопроизводства и кадров представляется формирование кадрового резерва. Динамику карьеры руководителя определяют два основных параметра: потенциал продвижения и уровень текущей профессиональной компетенции.

Должности в аппарате управления организации должны замещаться в соответствии со следующими принципами:

1) в низшем звене управления и в штабных подразделениях – молодыми энергичными специалистами;

2) во всех звеньях – руководителями и специалистами из своей и других организаций;

3) в управленческом звене – путем сочетания ротации и ускоренного продвижения собственных перспективных кадров, что достигается путем формирования резерва для замещения руководящих должностей – специально сформированной группы руководителей, специалистов, достигших положительных результатов в профессиональной деятельности, удовлетворяющих определенным требованиям и прошедших специальный отбор.

Резерв целесообразно создавать для всех руководящих должностей организации и прежде всего для ключевых должностей, суммарное количество которых должно составлять не менее 10 человек. При выдвижении в резерв использовать фактор карьеры как оценку заслуг работника. Для руководителей – это степень достижения целей организации или подразделения; для специалиста – исполнительность, творческий подход, сложность и своевременность выполнения заданий, способность решения возникших проблем. Контроль за всем этим осуществляется непосредственными руководителями и основывается на индивидуальном плане работы. Развивать у кандидатов способности, навыки, умения руководителя, формировать лидера коллектива, способного управлять группой. подразделением.

Процесс формирования кадрового резерва должен включать в себя следующие этапы:

использовать принцип равных и справедливых возможностей в движении по «служебной лестнице» по настоящему достойных кандидатов;

определение необходимой численности;

изучение каждого, оценка и отбор кандидатов;

построение должностной структуры;

составление и утверждение списка кандидатов;

организация и планирование повышения квалификации.

Подбор кандидатов целесообразно осуществлять ежегодно и иметь резерв в зависимости от характера должности 1-2 человека.

Поиском кандидатов должны заниматься:

- непосредственный начальник – руководитель подразделения,

- отдел кадров, высшее руководство,

- кандидат должен иметь возможность сам предъявить себя.

Поиск осуществлять в подразделениях и отделах, а также в других службах. Для этого специально разрабатывать способы поиска:

- достоверные источники информации о кандидате;

- данные о работе кандидата и результатах деятельности на всех предыдущих должностях;

- личные суждения знающих его руководителей и коллег по работе;