Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий (на примере ЧПУП «Ромгиль – Текс»).pdf

6) разработка и внедрение фирменной стилистики, начиная от одежды и заканчивая канцелярией с фирменным логотипом. Фирменный стиль в одежде и мелочах позволит создать атмосферу корпоративности, целостности предприятия, будет идентифицировать сотрудников с их организацией;

7) строить систему доверительных профессиональных отношений. Руководитель ответственен за успешную деятельность предприятия, поэтому важно, чтобы он завоевал уважение и доверие подчиненных, и те охотно работали под его началом.

Руководителю для успешной работы необходимо быть выдержанным в отношении с рабочими, беспристрастным и не предпочитать одних другим.

Если работник сделал что-то не так, руководитель должен беседовать с ним наедине, чтобы повторить предупреждение ошибок, не ругать сотрудников в присутствие других подчиненных.

Следует понимать, что квалифицированными специалистами нелегко управлять, нажимая лишь на материальные или карьерные рычаги. Максимальную отдачу от таких сотрудников можно ожидать, только если они встретят взаимопонимание. Для них преобладающий мотив работать в фирме не деньги и не чувство долга, а совпадение их систем ценностей.

8) Проведение корпоративных праздников. Эти мероприятия позволяют собрать вместе всех членов коллектива, совместить выполнение рабочих и информационных задач с отдыхом и празднованием торжественных событий. Чтобы добиться мотивационного эффекта от проведения корпоративных праздников необходимо:

— на таких мероприятиях должны быть одинаковые условия для всех, независимо от должности (отдельные столы и меню для начальства могут внести раскол в коллектив);

— нужно заранее определить и донести до сведения сотрудников правила поведения, стиль одежды и тому подобное, чтобы не ставить их в сложное неловкое положение;

9) реализация кодекса успешного руководства. Для руководителя считается обязательным держать слово, чтобы не утратить доверие подчиненных, не давать голословных обещаний. Кодекс успешного руководства предполагает, что руководитель:

— принимает решения, которые лучше всего соответствуют целям и не противоречат этике;

— не обещает того, чего не сможет сделать;

— окружает себе хорошими специалистами, на которых можно положиться;

— вселяет в сотрудников уверенность, дает им возможность проявить себя в работе, почувствовать свою незаменимость;

— помогает сотрудникам в продвижении по карьерной лестнице; заручается поддержкой подчиненных; чаще бывает с людьми, не отгораживается от подчиненных дверью кабинета;

— держит сотрудников в курсе дел; прислушивается к подчиненным; умеет слушать и выслушивать.

Анализ процесса управления конфликтами в исследуемой организации показал, что реализация данной функции на предприятии находится на среднем уровне и требует совершенствования.

Эмоциональное единство коллектива, которое образуется посредством формирования благоприятного социально-психологического климата, влечет развитие позитивных неформальных межличностных и межгрупповых связей, позволяющих наиболее эффективно, с наименьшими временными потерями решать производственные оперативные задачи.

Главным образом, эмоциональное единство облегчает процесс взаимоотношений в коллективе между сотрудниками, которые находятся в тесной коммуникации между собой, направленной на выполнение групповых функций. Повышение производительности трудовой деятельности обеспечивается, в первую очередь, за счет:

— выработки эффективных навыков коммуникации и обратной связи;

— выработки эффективной групповой тактики и стратегии принятия решений;

— возможности для участников попробовать себя в различных ролях в команде.

Естественным следствием формирования благоприятного социально-психологического климата на предприятии является снижение значения коэффициента текучести кадров. Такая тенденция объективна по причинам положительной моральной и индивидуальной психической идентичности коллектива, внутри которого приятно работать, легко достигать высоких личных и групповых производственных задач, что оказывает существенное влияние на непосредственный личностный успех каждого сотрудника коллектива, повышая его индивидуальную значимость для предприятия, отдельный вклад в общий результат деятельности.

Необходимо отметить, что социально-психологический климат в коллективе не является единственным решающим фактором, оказывающим влияние на коэффициент текучести персонала, который зависит от уровня заработной платы на предприятии, оказываемых социальных гарантий, а также некоторых внешних переменных.

Поэтому благоприятный социально-психологический климат должен рассматриваться в комплексе с указанными показателями, для снижения значения коэффициента текучести кадров.

Минимальное пороговое значение коэффициента текучести кадрового состава позволит сэкономить предприятию бюджетные средства за счет сокращения затрат на маркетинг персонала, подбор, адаптацию, психофизиологическое тестирование.

Внутри благоприятного социально-психологического климата в коллективе процессы адаптации протекают значительно быстрее посредствам скорейшего вливания в социокультурную среду предприятия.

Таким образом, сокращается весь период адаптации, и сотрудник полноценно приступает к выполнению своих трудовых функций.

Формирование команды и командного духа обеспечивается посредствам тимбилдинговых мероприятий, направленных в первую очередь, на следующий положительный эффект:

— нормализуется атмосфера и отношения внутри коллектива, сотрудники более продуктивно разрешают конфликтные ситуации;

— участники тренинга по командообразованию (Team Building) получают навыки эффективного общения, учатся налаживать взаимодействие, находить общий язык;

— участники понимают необходимость распределения ролей в команде, учатся использовать ресурсы каждого участника команды;

— повышается уровень мотивации и лояльности к компании;

— уменьшается текучесть кадров;

— возникает желание сотрудничать с коллегами по работе, делиться опытом;

— сотрудники более открыто обсуждают проблемы и пути их решения;

— сотрудники учатся анализировать прошлый опыт, делать выводы, учитывать допущенные ошибки, использовать ресурсы;

— возникает более четкое понимание целей и задач подразделений и отделов;

— формируются конкретные навыки эффективного командного взаимодействия;

— возникает понимание необходимости слаженных действий для достижения общей цели;

— повышается уровень инициативности сотрудников;

— сотрудники учатся слушать и слышать коллег;

— повышается уровень доверия в коллективе.

По данным исследования, не все руководители ЧУТП «Ромгиль–Текс» обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления.

Для руководства ЧУТП «Ромгиль–Текс» предлагается посещение коучинга «Инновационная технология в управлении персоналом».

Регламент проведения: 24 часа.

Методы проведения коучинга: Кейс-задания, интерактивные методики. Мини-лекции. Работа с раздаточным материалом (информационно-справочным), диагностическим материалом. Индивидуальная работа, групповая работа, работа в парах. Демонстрация наглядного материала с применением мультимедийного оборудования.

Цель коучинга: формирование и повышение коммуникативной компетентности в управлении персоналом в стиле бизнес-коучинга, ознакомление с методами и инструментами бизнес-коучинга в управлении мотивацией подчиненных, приверженности целям и ценностям компании, что позволит решить основные задачи в управлении персоналом.

В программе коучинга:

1. Коучинг в управлении персоналом. Что такое коучинг? Виды, цели, инструменты. Коучинг и управление. Вопросы как основной инструмент коучинга. Модель GROW (РОСТ) в коучинге. Постановка цели. Анализ реальности. Анализ вариантов. Намерения. Обратная связь и оценка.

2. Управление персоналом — мотивация персонала. Основные теории мотивации. Почему не работает «кнут и пряник»? Что может заставить работать сотрудников с максимальной отдачей?

3. Проведение собеседований как инструмент управления.

4. Этапы проведения интервью. Применение волшебных вопросов. Как выявить карту мотиваторов кандидатов?

5. Анализ метапрограмм сотрудников и кандидатов. Реактивность — Проактивность. Внешняя референция — Внутренняя референция. Мотивация «к» — Мотивация «от». Процесс — Результат. Процедуры — Возможности. Сходство — Различие. Одиночка — Командный.

6. Адаптация сотрудника: наставничество, менторство, спонсорство или коучинг? Сходство и основные отличия.

7. Основы построения коучингового интервью. Выявление глубинных ценностей сотрудников. Основные ценности.

8. Методы влияния на мотивацию сотрудников. Факторы нематериальной мотивации. Влияние и определение организационной культуры.

9. Факторы демотивации и поиск путей их преодоления.

10. Внедрение основ коучинга в систему развития персонала.

Что дает семинар для организации:

1) повышение эффективности управления. Руководитель может быть уверен, что его подчиненные точно усвоили поставленную задачу и имеют все необходимое для ее решения. Подчиненные, в свою очередь, точно знают, что от них требуется и как им нужно выполнять. Налажена эффективная обратная связь;

2) экономия времени: существенно облегчает делегирование полномочий и тем самым экономит время руководителя;

3) повышение коэффициента полезного действия сотрудников:

— улучшение коммуникаций внутри компании;

— формирование положительного психологического климата организации, повышение лояльности сотрудников, снижение текучести персонала, что ведет к повышению производительности, и росту прибыли организации;

4) увеличение числа лояльных клиентов за счет эффективности взаимодействия с персоналом компании.

Что дает семинар для слушателей:

1) осваивают основные инструменты коучинга в управлении персоналом;

2) активизируют свой потенциал, смогут по-новому взглянуть на рабочие цели и задачи;

3) научатся выявлять «карту мотиваторов» кандидатов и сотрудников с целью повышения производительности труда, улучшения климата компании;

4) смогут лучше понимать, а, значит, и прогнозировать поведение людей вообще и своих деловых партнеров;

5) получат представление о том, как применять знания на практике, чтобы налаживать и поддерживать длительные деловые отношения.

Мониторинг социально-психологического климата необходим для того, чтобы выявить аспекты существующих проблем, которые сдерживают развитие организации и те аспекты, которые способствуют его развитию.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Обеспечение устойчивого развития предприятия на основе технического перевооружения, повышения эффективности производства, прежде всего, за счёт улучшения качества и повышения конкурентоспособности продукции и достижение целевых прогнозных показателей является главным результатом работы трудового коллектива.

На предприятии своевременно выплачивается заработная плата, дополнительные выплаты. Заработная плата имеет тенденцию к постоянному увеличению.

Руководство ЧУТП «Ромгиль–Текс» постоянно проводит мероприятия по улучшению условий труда и производственного быта, предупреждению несчастных случаев на производстве и профзаболеваний.

Результаты изучения локальной макросреды и микросреды ЧУТП «Ромгиль–Текс» позволяют сделать следующие вывод о том, что данные факторы способствуют формированию благоприятного социально-психологического климата как в целом на предприятии, так и в структурных подразделениях.

Комфортность ЧУТП «Ромгиль–Текс» имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:

— на уровне организации: в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы (условия, организация, стимулирование труда),

— в малой группе: те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;

— на личностном уровне главное условие комфортности: формирование устойчивой трудовой мотивации.

Как показывает практика управления персоналом, радикальные изменения в структуре и динамике комфортности организации, как правило, вызывают негативное отношение у работников, поэтому в связи с обозначенными выше проблемами, для совершенствования условий формирования психологической комфортности выработан комплекс мер по планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку:

— расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;