Файл: Особенности политики психологической поддержки персонала малых предприятий (на примере ЧПУП «Ромгиль – Текс»).pdf

Результаты изучения психологического климата в коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс»

В вязальном цеху оценки распределились следующим образом. Благоприятным назвали психологический климат 6 рабочих (27,3%), умеренно благоприятным – 12 (54,5%); неблагоприятным – 4 или 18,2%.

Респонденты швейного цеха высказали следующие мнения. Благоприятный климат в коллективе назван 4 респондентами (15,4%); умеренно благоприятным – 6 (23,1%) 4 неблагоприятным – 16 (61,5%).

В отделе главного механика благоприятным и умеренно благоприятным оценили климат по 3 человека (по 50%).

Если говорить в целом по структурным подразделениям, то на участке раскроя климат можно считать климат благоприятным (среднее значение в целом по участку 28,7 баллов); в вязальном цеху – умеренно благоприятный – 17,6 баллов; в швейном цеху – неблагоприятный (-1,2 баллов); в отделе главного механика – умеренно благоприятный (21,4 балл).

В целом по предприятию психологический климат можно назвать умеренно благоприятным (1,7 баллов)

Разработанная отечественными авторами О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто методика позволила определить 3 компонента отношений в коллективе: эмоциональный, поведенческий и когнитивный.

Методика позволяет выявить эмоциональные, поведенческий и когнитивный компоненты отношений в коллективе. В качестве существенного признака эмоционального компонента рассматривается критерий привлекательности — на уровне понятий «нравится - не нравится», «приятный — не приятный».

При конструировании вопросов, направленных на измерение поведенческого компонента, выдерживался критерий «желание — нежелание работать, учиться вместе».

Основным критерием когнитивного компонента избрана переменная «знание - не знание особенностей членов коллектива».

Обобщённые результаты изучения приведены в таблице 9.

Таблица 9.

Результаты изучения социально-психологического климата в коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс»

Анализируя данные таблицы 2 можно сказать, что в межличностных отношениях эмоциональный компонент в большей степени присутствует среди работающих на участке раскроя, в меньшей степени среди работников швейного цеха.

Поведенческий компонент довольно высок среди всех респондентов и имеет среднюю оценку в 0,7 баллов, кроме работников швейного цеха.

Когнитивный компонент невысок в целом по выборке. Однако самый высокий показатель характерен для работников участка раскроя, а самый низкий для работников швейного цеха.

Таким образом, определяя структуру отношений, можно выделить следующие типы отношений в рассматриваемых подразделениях:

— участок раскроя — полностью положительные результаты - психологический климат трактуется как весьма благоприятный;

— вязальный цех — в основном положительные — в целом благоприятный;

— швейный цех — отрицательные — в целом неудовлетворительный;

— отдел главного механика — в основном положительные — в целом благоприятный.

Результаты изучения приведены в сводной таблице 1 приложение 2

Анализируя данные таблицы можно сказать, что на участке раскроя работники выражают полную удовлетворённость своей работой по итоговому показателю. Однако чуть ниже удовлетворённость оценивают по таким параметрам как:

— Удовлетворённость зарплатой в смысле соответствия с трудозатратами.

— Удовлетворённость служебным (профессиональным) продвижением.

— Удовлетворённость возможностями продвижения.

Работники вязального цеха по итоговому показателю работой удовлетворены.

Полная удовлетворённость определена по такому показателю как удовлетворённость зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.

Респонденты швейного цеха по итоговому показателю также удовлетворены работой.

Полностью удовлетворены зарплатой в сравнении с тем, сколько за такую же работу платят на других предприятиях.

Не вполне удовлетворены по следующим утверждениям:

— удовлетворённость предприятием (организацией), где работают;

— удовлетворённость работой.

Выражено неудовлетворение по следующим определениям:

— стиль руководства начальника;

— профессиональная компетентность начальника.

В отделе главного механика была определена удовлетворённость работой.

Результаты СПК в трудовом коллективе ЧУТП «Ромгиль–Текс» позволяют сделать следующие выводы:

— в целом по предприятию коллектив удовлетворён своей работой;

— однако по отдельным параметрам диагностированы проблемы в коллективе швейного цеха;

— необходимо более детальное исследование проблем, которые возникают в цехе пошива.

2.3 Особенности осуществления психологического сопровождения в организации

Результаты подтверждают, что менеджмент ЧУТП «Ромгиль–Текс» действует на основе собственного представления об эффективности управления организацией, не соизмеряя свои намерения с потребностями коллектива, и использует патерналистический подход^[21], согласно которому работник должен быть сыт, обеспечен работой, остальное дело хозяина, что на сегодняшний день не совпадает с ожиданиями персонала.

Таким образом, в ЧУТП «Ромгиль–Текс»

1) имеет место проблема использования социально-психологических методов управления персоналом. Менеджмент успешно реализует регуляторы мотивации и недостаточно использует мотиваторы.

2) существенная причина некомфортности — кризис управления, основанный на традиционных заблуждениях: при реализации перемен внутри организации руководители часто забывают об изменениях в психологии работника, о необходимости корректировки системы управления персоналом.

Причина вышеназванного — незнание социально-психологических процессов, протекающих внутри коллектива. Поэтому необходимо, чтобы руководство имело фундаментальные знания по психологии:

— важно знать состав коллектива, интересы, склонности и поступки работников, причины многих явлений, мотивы поведения, положительные и отрицательные тенденции в развитии коллектива;

— искусство мотивации заключается в освобождении эмоциональной энергии человека и требует от мотиватора чувствительности и терпения;

—знание психологии необходимо даже для маленького, но важного изменения позиции руководителей по отношении к их персоналу, персонал, в свою очередь, также изменит свое отношение к руководителям.

Таким образом, комфортность ЧУТП «Ромгиль–Текс» имеет специфику в соответствии с уровнем формирования и проявления климата:

— на уровне организации: в целом наибольшую отдачу дают материально-вещественные факторы, а именно: условия, организация, стимулирование труда,

— в малой группе: те факторы, которые связаны с социально-психологическим настроем, межличностными взаимодействиями;

— на личностном уровне главное условие комфортности: формирование устойчивой трудовой мотивации.

Как показывает практика управления персоналом, радикальные изменения в структуре и динамике комфортности организации, как правило, вызывают негативное отношение у работников, поэтому в данном случае следует избегать внесения кардинальных изменений в правила поведения.

В связи с обозначенными выше проблемами, для совершенствования условий формирования психологической комфортности ЧУТП «Ромгиль–Текс» выработан комплекс мер по планомерному изменению факторов, имеющих неблагоприятную оценку, которые предлагается осуществлять в следующих направлениях:

— расширение спектра методов и способов нематериального стимулирования сотрудников;

— повышение авторитета руководителей;

— оптимизация социально-психологического климата.

В формировании благоприятного социально-психологического климата организации, повышении самоотдачи в производственной деятельности, особое место отводится социальной политике организации. Разработка социально ориентированной кадровой политики предприятия и связанные с ней социальные услуги должны способствовать тому, чтобы:

1. Работник отождествлял себя со своим предприятием. Необходимо привить это и новым работникам. Любой успех организации должен восприниматься ими как личный.

Благодаря этому сотрудник будет чувствовать, что он работает в такой организации, которая целиком и полностью зависит от него, от его работы, профессионализма. Подобное косвенное управление организацией повышает самооценку сотрудникам. А понимание своей необходимости приводит к формированию нормального, благоприятного социально-психологического климата.

2. Желания работников соответствовали целям предприятия. Если желания работника соответствуют целям организации, то тогда происходит полная его социальная адаптация и понимание своей роли в организации.

3. Работники были социально защищены, предоставляемые в законном порядке или же по тарифному соглашению социальные услуги при необходимости дополнялись. Руководство должно знать обо всех трудностях и проблемах, с которыми сталкивается подчиненный, как в рабочее, так и в нерабочее время.

Например, если сотрудник заболел, то ему будет очень приятно, если коллеги навестят его, а руководство выделит определенную денежную сумму на приобретение необходимых лекарств или чего-то другого (помимо официальных гарантий). Если сотрудник ощущает эту заботу, то в 9 случаях из 10, когда ему предложат работу, где заработная плата выше, чем здесь, но нет таких «семейных» отношений, он откажется.

Именно на этих принципах должна строиться социальная политика анализируемой организации. В число основных мер рекомендуемой нами социальной политики предлагается реализовать следующие меры:

1) предоставление безвозмездной материальной помощи организации в случае рождения ребенка, свадьбы, тяжелой болезни или смерти близкого родственника, оплата мобильных телефонов при использовании их сотрудниками в служебных целях. Причем указанная выше помощь должна предоставляться помимо гарантированной государством социальной помощи;

2) в качестве основного метода улучшения социально-психологического климата необходимо опираться на материальные стимулы, например, внедрить метод премирования работников.

Кроме заработной платы как источника материального стимулирования рекомендуется введение системы бонусов — разовых выплат из прибыли организации. Наиболее оптимальным вариантом бонусного премирования является ежеквартальное начисление бонусов по формуле:

прибыль за квартал × на 1,5 % / на количество сотрудников в штате;

3) справедливая оплата руководителей, специалистов также должна быть основана на тех же принципах, но с применением специфических для этих категорий работников показателей, учитывающих сложность решаемых задач, уровень ответственности, число подчиненных и др.;

4) привлечение персонала к разработке и принятию решений для того, чтобы повысить интерес к труду, и тем самым улучшить социально-психологический климат организации;

5) применение механизмов морального стимулирования: награждать памятными подарками, вручать похвальные грамоты и дипломы за долгую службу. К используемым методам можно добавить следующие: витрина успехов; листок позора с именами тех, кто допустил сбои в работе, нарушил нормы; похвала устная на общих собраниях и праздниках, вручение грамот; прописанные критерии и этапы горизонтального и вертикального карьерного роста; включение сотрудников в процесс принятия решений и другие;