Файл: Политика мотивации персонала в системе стратегического управления кадровым направлением.pdf

Размер тринадцатой зарплаты может зависеть:

а) от финансового положения предприятия ;

б) от реального вклада работника в конечные итоги деятельности предприятия. За основу берется должностной оклад работника, устанавливаемый ему в соответствии со штатным расписанием, которое затем корректируется в зависимости от достигнутых им конкретных показателей (позитивных и негативных).

Для руководителей позитивными показателями могут стать:

- выполнение договорных обязательств и увеличение оборота оказанных услуг;

- обеспечение рентабельности выполненных договоров и всей финансово-хозяйственной деятельности.

Негативные показатели для руководителей уменьшающие сумму тринадцатой зарплаты:

- невыполнение отдельных договорных обязательств по вине руководства Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс»;

- сокращение объема оказания услуг;

- допущение случаев конфликтов в коллективе (забастовок, невыплаты зарплаты и т.д.), а также нарушений дисциплинарного порядка (прогулов, опозданий).

Для специалистов (экономисты, бухгалтеры) позитивными показателями являются:

- отсутствие замечаний специалисту со стороны руководства предприятия и структурных подразделений по качеству и оперативности выполнения функциональных обязанностей;

- личный вклад, инициатива и творчество, способствующие заключению выгодных для предприятия договоров, их своевременному и качественному выполнению.

К негативным показателям для специалистов предприятия относятся:

- серьезные замечания специалисту со стороны руководства предприятия и структурного подразделения по качеству и сроком выполнения функциональных обязанностей, приведших к срыву заключения или выполнения договоров, технологическим проблемам в деятельности предприятия;

- нарушения дисциплинарного порядка, случаи искажения отчетности, несоблюдение коммерческой тайны.

Позитивные показатели по размеру тринадцатой зарплаты для рабочих могут стать:

- отсутствие замечаний рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия, по качеству и оперативности выполнения своих функциональных обязанностей.

Негативные показатели для рабочих:

- обоснованные замечания рабочему со стороны руководства, специалистов предприятия по качеству, своевременности и культуре выполнения своих функциональных обязанностей;

- нарушение дисциплинарного порядка.

Таким образом, в результате такой системы решается проблема премирования, т.е. премирование осуществляется в зависимости от личного участия в общих результатах работы отдела, цеха. Так, можно перейти от коллективного к индивидуальному варианту премирования.

---

Для Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» можно проанализировать эффективность внедрения тринадцатой заработной плане на примере новообразованной бригады по промывке систем отопления № 3.

Таблица 2.10

Данные для расчета тринадцатой зарплаты в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» для бригады № 3.

Показатель	План	Факт	Условия 13 з/п
Тариф, млн. руб/1000 погонных метров системы отопления	100	100	100
Объем работ, погонных метров	1000000	1125462	1100000
Количество работников, чел	4
Должностные оклады, млн. руб.	3

Примечание: собственная разработка.

Таким образом, по данным Таблицы 2.10 можно рассчитать экономический эффект, полученный Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» от введения стимулирующей меры – «тринадцатая зарплата. Рассчитаем его:

Получено дополнительного дохода от работы бригады № 3 (промывка систем отопления): (1125462 – 1000000)*100/1000 = 12546,2 миллионов рублей.

Выплачено работникам сумма тринадцатой зарплаты с начислениями (34% - ФСЗН, 0,6% - Белгосстрах): 4*3*1,346 = 16,152 миллионов рублей.

Экономический эффект, полученный Обществом с дополнительной ответственностью «Родник-плюс»: 12546,2 - 16,152 = 12530,048 миллионов рублей.

Очевидно, что значение этого мероприятия для Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» очень велико, равно, как и для работников этой организации.

Для закрепления рабочих на предприятии можно внедрить систему профессионально-квалификационного продвижения. Планомерное перемещение молодых рабочих от менее престижных рабочих мест, на которых они должны проработать определенное время, к более новым и производительным единицам, на основе нормативных сроков пребывания на этих работах. Это повышает интерес к работе, увеличивает заработки и способствует сокращению текучести. Необходимо предусмотреть ряд поощрительных мер за непрерывный стаж работы, например, увеличить продолжительность дополнительного отпуска за продолжительный стаж работы до 5-7 дней (на предприятии он составляет от 1 до 4 дней.), увеличить материальные и моральные стимулы к труду. Например, женщинам на 8 Марта можно подарить, сувениры, за высокие достижения в труде предусмотреть ряд поощрительных выплат. Дополнительными льготами и социальными гарантиями для молодых специалистов могут стать выплата по месту работы «подъемных» в размере до шести месячных окладов, предоставление бюджетного кредита для строительства (приобретения) жилья молодым специалистом.

---

Нужно совершенствовать систему оплаты труда (так как в основном из-за низкой оплаты труда происходит увольнение работников), премиальную систему. Оплата труда должна являться стимулом для повышения квалификации труда и теоретического уровня. Например, можно, где это будет выгодно, заменить повременно-премиальную систему оплаты труда на сдельно-премиальную. Это нужно сделать на тех работах, где можно установить нормативы.

Тем не менее, основной мотивационной составляющей в современных условиях является премирование работников. В Таблице 2.11 предлагаем рассмотреть рекомендуемые размеры и условия начисления премии сотрудникам Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Таблица 2.11

Размеры и условия начисления премий в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Должность, профессия	Показатели	% премии к окладу	Условия премирования
Руководители, Специалисты	Выполнение прогнозных показателей.	до 200	Выполнение плана оказания услуг, прибыли, рентабельности.
Сантехники	1. Отсутствие жалоб покупателей и заказчиков	5
	2. За каждую 1000 погонных метров отопления перевыполнения плана промывки отопления	10	Не более 50%
	Соблюдение правил ТБ и ОТ, а также пожарной безопасности.	5	Отсутствие штрафов ЦСМ, замечаний Инженеров по БД и ОТ
Технический персонал	Отсутствие замечаний по работе оборудования и транспорта. Соблюдение правил ТБ и ОТ, а также пожарной безопасности	До 50 До 25	Выполнение плана технического обслуживания и оборудования транспорта, отсутствие претензий со стороны заказчиков
Вспомогательный персонал	Отсутствие рекламаций со стороны заказчиков. Соблюдение правил ТБ и ОТ, а также пожарной безопасности.	До 50 До 25

Примечание: собственная разработка.

По данным Таблицы 2.11 можно сказать, что в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» необходимо внедрить мотивационную схему, завязанную на реализацию услуг.

Самым высокооплачиваемым мотивационным показателем предприятия является перевыполнение планов стоимости оказанных услуг. Вторым и третьим по значимости мотивационными показателями на предприятии – это выполнение прогнозных показателей социально-экономического развития и отсутствие жалоб и нареканий со стороны заказчиков Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс», а также надзорных и проверяющих органов.

---

Также, помимо этих мотивационных показателей – имеются факторы, влияющие на выплату премий и доплат сотрудникам Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс». В Таблице 2.11 приведены факторы повышающие и понижающие премии и доплаты на предприятии, которые необходимо будет учитывать.

Таблица 2.11

Факторы, повышающие либо понижающие размеры надбавок в Обществе с дополнительной ответственностью «Родник-плюс».

Факторы, повышающие премии	Факторы, понижающие премии
Личный вклад в обеспечение перевыполнения задания	Невыполнение задания, повлекшие срыв работы - до полного лишения премии
Оказание помощи коллегам, качественное обучение учеников	Опоздание на работу, нарушение внутреннего трудового распорядка
Общественная активность	Нарушение правил ТБ и пожарной безопасности - до полного лишения премии
Повышение уровня обслуживания заказчиков	Нарушение правил порядка эксплуатации оборудования, сокрытие поломок
Снижение количества замечаний	Небрежное отношение к материалам
Внимательное отношение к заказчикам, их требованиям	Грубость при работе с заказчиками

Примечание: собственная разработка.

Сегодня невозможно эффективно управлять компанией, не добившись заинтересованности всего коллектива, которая, в свою очередь, невозможна без мотивации.

Мотивация к качественному исполнению своих профессиональных обязанностей - один из главных вопросов менеджмента для любой организации. Знание механизма мотивации помогает руководителю разнообразить формы признания и оценки труда работников и эффективно их использовать в различных ситуациях.

Таким образом, в заключении настоящего исследования можно сделать следующие выводы:

ОДО «Родник Плюс» является малым предприятием, специализирующимся на оказании услуг по сантехническим работам, как физическим, так и юридическим лицам.

в 2014 году Общество с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» несколько увеличило товарооборот на 25,0%, по сравнению с 2013 годом. Также в 2015 году данный показатель увеличился на 125,0%, по сравнению с 2013 годом.

Финансовый результат деятельности Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» в 2014 году увеличился на 141,6%, а в 2015 году на 143,4% по сравнению с 2013 годом.

С увеличением объема работ и увеличения своего присутствия на рынке сантехнических услуг среднесписочная численность работников Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» увеличилась в 2014 году на 13,3%, а в 2015 году на 60,0%, по сравнению с 2013 годом. На предприятии появилась дополнительная бригада работников.

---

Наибольший удельный вес в структуре фонда оплаты труда Общества с дополнительной ответственностью «Родник-плюс» занимает начисленная заработная плата и составляет 73,6% - 73,8%. Отчисления в фонд социальной защиты населения 25,7% -25,8%, представительства РУП «Белгосстрах» занимает 0,4% - 0,7%.

В период 2013-2015 годы – наибольший удельный вес занимала сдельно-премиальная форма оплаты труда с долей 42,1%, - 58,0%. За два года доля выросла на 15,9 процентных пунктов, это связано с развитием общества и с дополнительно сформированной бригадой сантехников.

Основной мотивационной составляющей в современных условиях является премирование работников в связи с этим предлагается ввести 13 заработную плату, как дополнительный вид премии, выплачиваемой раз в год по результатам работы предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Цель исследования в настоящей работе достигнута в полном объеме, задачи, которые преследовало настоящее исследование, также решены. На основании полученных теоретических и практических результатов можно сделать следующие выводы:

На сегодняшний день известно две группы теорий мотивации: содержательные теории и процессуальные теории. Акцент в содержательных теориях делается на определение и исследование внутренних побуждений, на которых основывается поведение людей. Процессуальные теории раскрывают законы организации целостного мотивированного поведения, учитывающего взаимодействие мотивов с иными процессами — познанием, восприятием, коммуникацией.

Разработка системы мотивации на предприятии является своеобразным комплексным подходом в вопросах решения задачи по повышению эффективности и качественной характеристики труда работников предприятия. При использовании ее в управлении социальными объектами, определяется уровень разработанности и действенности системы.

Стимулирование труда является неотъемлемой частью мотивационного процесса на предприятии, подразумевает материальные поощрения работникам и реализуется через систему оплаты труда, а также различные бонусы, премии.

Система стимулирования труда является совокупностью многочисленных взаимосвязанных и взаимовлияющих элементов, которая способна с учетом активного взаимодействия с окружающей средой изменять свою структуру, сохраняя при этом целостность, выбирать одну из возможных линий поведения работников для достижения поставленной общей цели предприятия.

---