Файл: Основные функции в системе менеджмента (Менеджмент как тип рыночного управления).pdf

Согласно ГОСТу 24525.0-80 к общим функциям по этапам управления относятся функции анализа, контроля и учета; организации работы; планирования и прогнозирования; регулирования и координирования.

Также конкретизируется типовой состав так называемых конкретных функций, разделяемых по сфере управления:

• отчетность и учет;
• экономический анализ;
• управление технологическими процессами;
• перспективное и текущее экономическое социальное планирование;
• техническая подготовка производства;
• организация работ по стандартизации;
• организация производства;
• технологический контроль и испытания;
• оперативное управление производством;
• сбыт продукции;
• метрологическое обеспечение;
• организация труда и заработной платы;
• организация работы с кадрами;
• капитальное строительство;
• материально-техническое снабжение;
• финансовая деятельность.

Таким образом, каждая из функций менеджмента представляет собой обособленный процесс управления по выработке методов активизации и средств воздействия на персонал и его деятельность для достижения общих результатов социально-экономической системы.

1.3.Анализ основных функций системы менеджмента: планирование, контроль, организация, мотивация.

В качестве основной функции в системе менеджмента выступает функция планирования, под которой понимается вид деятельности по формированию средств воздействия, которое обеспечивает достижение поставленных целей. Именно планирование является основой важнейших решений, которые определяют направление дальнейшего развития организации^[5].

Прежде всего планирование - это систематический процесс принятия решения, который ориентирован на будущее и сущность которого проявляется главным образом в конкретизации целей развития на установленный период как организации в целом, так и каждого ее подразделения в отдельности: определение хозяйственных задач, а также средств их достижения, последовательности и сроков их реализации, выявлении трудовых, материальных и финансовых ресурсов для решения поставленных задач^[6]. Именно процесс планирования обеспечивает возможность заблаговременного учета как внешних, так и внутренних факторов, которые способствуют благоприятному развитию и нормальному нормального функционированию организации в целом.

В зависимости от содержания задач и целей традиционно выделяют текущее (оперативное и бюджетное), среднесрочное и перспективное планирование, а также различные формы планов (в зависимости от структуры организации или содержания хозяйственной деятельности): финансовый, материально-технического снабжения, производственный, план конкретного отдела или подразделения.

Прежде всего планирование предполагает разработку конкретных мероприятий и мер, обоснованный выбор целей, а также методов их достижения.

Стратегическое планирование традиционно осуществляется в двух возможных формах:

- долгосрочных планов, в которых показатели прошлого периода по принципу «будущее будет лучше прошлого» претворяются в планы прибылей, программы действий, бюджеты, с определением отклонений фактических показателей от запланированных;

- стратегических планов, в которых показатели развития фирмы на будущий период разрабатываются с учетом научного обоснования проблем, с которыми может столкнуться организация в процессе осуществления своей хозяйственно-финансовой деятельности. Здесь перспективы и цели связаны между собой для выработки стратегии.

Стратегическое перспективное планирование охватывает срок порядка 10-20 лет и ориентировано главным образом на продолжительное существование организации. Данный вид планирования определяет программу развития организации, предусматривает разработку общих целей на перспективу, а также формирует систему последовательности и содержания процесса осуществления мероприятий по достижению поставленных целей с учетом средств и обеспечения необходимыми ресурсами^[7]. Таким образом, стратегический план необходимо обосновывать обширными исследованиями и фактическими данными. С целью эффективной конкуренции организация при этом должна непрерывно собирать и анализировать огромные объемы информации о рынке, отрасли, внешних и внутренних факторах.

За счет невозможности выражения планов в количественных показателях по причине стихийного развития рынка, в большинстве случаев планы выражаются в форме программ и прогнозов, то есть в качественных показателях. Таким образом объясняется осуществление координации перспективных направлений развития организации с учетом ее ресурсов и потребностей.

Стратегические необходимо разрабатывать с учетом их целостности в течение длительных периодов времени. При этом важно, чтобы они отличались гибкостью с целью необходимой их переориентации и модификации в связи с изменением условий.

Следует отметить тот факт, что само по себе стратегическое планирование не гарантирует необходимого уровня эффективности.

Перспективное планирование в течение порядка пяти лет осуществляется за счет так называемого среднесрочного планирования. Именно указанный срок максимально соответствует периоду обновления ассортимента продукции и производства.

В среднесрочных планах происходит формулирование основных задач на установленный период (в качестве примера: производственная стратегия фирмы в целом и каждого ее подразделения по отдельности); организация финансовой стратегии и стратегии сбыта; формирование кадровой политики; а также определение структуры и объемов необходимых ресурсов и форм материального снабжения с учетом внутрифирменной специализации и кооперирования производства^[8].

Данный вид планов является основой для разработки мероприятий, направленных на достижение целей, намеченных долгосрочной программой развития в определенной последовательности. Здесь используются преимущественно как раз количественные показатели, включая, главным образом, сферу распределения ресурсов.

Оперативное, или иными словами, текущее, планирование представляет собой процесс определения промежуточных целей и задач с одновременной разработкой конкретных способов и средств их решения (внедрение новых технологий, использование ресурсов). Это своего рода ежегодное планирование сроком на 1 год с детальной конкретизацией задач и целей, которые были намечены в рамках среднесрочного и перспективного (стратегического) планирования.

Данный вид планирования реализуется посредством детальной разработки оперативных планов подразделений организации и сфер ее деятельности. При этом планы в его структуре носят кратковременный характер: от месяца до полугода.

Календарные планы в структуре оперативного планирования составляются на основе сведений о наличии заказов, степени загруженности мощностей и их использовании с учетом обусловленных сроков исполнения каждого заказа, товарных запасов, товароснабжения, состояния конъюнктуры рынка^[9].

Именно в календарных планах предусматриваются расходы на новые сооружения, замену и реконструкцию оборудования, обучение трудовых ресурсов. Сюда же относятся планы по сбыту продукции и предоставлению услуг, происходит отражение показателей по экспорту продукции, предоставлению технических услуг и обслуживанию.

Второй по своему значению функцией управления необходимо выделить так называемую функцию организации. Данная функция способствует установлению и формированию как временных, так и постоянных взаимоотношений между всеми подразделениями организации, а также в определении условий и порядка ее функционирования. По сути, это также процесс - процесс координации многочисленного многообразия разнонаправленных задач^[10].

Данная функция реализуется либо через оперативное, либо через административно-организационное управление.

Оперативное управление обосновывает обеспечение функционирования организации согласно утвержденному плану и тесно взаимосвязано с оперативным планированием. Про суть, это непрерывный процесс сравнения намеченных планами результатов с фактически полученными и последующая их корректировка.

Административно-организационное управление предполагает главным образом определение структуры организации, установление взаимосвязей и распределение функций между всеми ее подразделениями, а также предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления^[11].

Среди важнейших аспектов организационного процесса следует выделить делегирование полномочий (передача полномочий и прав лицу, принимающему ответственность за их выполнение на себя) и деление организации на подразделения согласно ее стратегиям и целям (организационная структура).

Организация отдельных подразделений в структуре организации в их взаимосвязи понимается как организационная структура, которая предусматривает распределение полномочий и функций на принятие решений между руководящими работниками фирмы, а также ответственными за деятельность структурных подразделений, которые составляют структуру организации.

Среди основных проблем, которые возникают в процессе разработки организационной структуры, необходимо выделить следующие:

• распределение ответственности между руководителями;
• установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями;
• организацию информационных потоков;
• выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений;
• выбор соответствующих технических средств.

Процесс оптимизации организационной структуры управления предполагает определение прав и обязанностей каждого руководителя и сотрудника, уточнение функций подразделении, дублирования функций и информационных потоков устранение многоступенчатости. Основной задачей в данном процессе представляется повышение эффективности системы управления в целом.

Наблюдение за выполнением заданий, планов, а также результатами хозяйственной деятельности, носящее характер системности, называется функцией контроля и обеспечивает обратную связь с помощью информации с управляемым объектом.

Контроль и учет прежде всего необходимы с целью управления производственной, финансовой, плановой и трудовой дисциплины в организации.

В качестве функции менеджмента контроль объединяет все виды управленческой деятельности, которые с формированием информации о состоянии и функционировании объекта управления (учет), изучения информации о процессах и результатах деятельности (анализ), работой по диагностике и оценке процессов развития и достижения поставленных целей^[12]. Структура процесса контроля предполагает прежде всего установку конкретных стандартов, а также изменения фактически достигнутых результатов и проведения корректировок в том случае, если достигнутые результаты существенно отличаются от установленных стандартов. Именно контроль позволяет менеджеру выявить основные и наиболее масштабные проблемы, причины их возникновения, а также принять активные меры активные меры по корректировке отклонений от цели и плана деятельности организации.

В области процесса контроля различают его следующие виды: текущий, предварительный и заключительный.

Реализация предварительного контроля происходит главным образом в форме определенных правил, процедур или политики. Область применения контроля – материальные, трудовые и финансовые ресурсы.

Осуществление текущего контроля происходит в ходе текущей работы -обычно начальником своих подчиненных.

Заключительный контроль осуществляется по мере завершения работы или времени, на нее отведенного.

Основу текущего и заключительного контроля составляет обратная связь, носящая характер разомкнутости за счет того, что руководящий работник, который по отношению к системе является внешним элементом, может вмешиваться в ее работу, изменяя и цели системы, и характер ее работы.

Структура система контроля традиционно состоит из трех этапов:

- установка стандартов (конкретных целей, которые имеют четкие временные рамки и поддаются измерению) в форме показателей результативности объекта управления для всех его ключевых областей, определяющихся в процессе планирования;

- определение масштаба допустимых отклонений посредством сравнения показателей функционирования с заданными стандартами. Согласно принципу исключения, лишь существенные отклонения от заданных стандартов должны вызывать срабатывание системы контроля, иначе она станет неэкономичной и неустойчивой.