Файл: Система управления персоналом в современной организации на примере ООО СК «ГарантСтрой».pdf
Добавлен: 28.04.2023
Просмотров: 7826
Скачиваний: 42
СОДЕРЖАНИЕ
ГЛАВА.1 Теоретические аспекты анализа процессов управления трудовыми ресурсами в организации
1.1.Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием.
1.2.Методические подходы к оценке эффективности управления персоналом организации.
ГЛАВА.2 Анализ эффективности системы управления трудовым ресурсом в ООО СК «ГарантСтрой»
2.1.Краткая организационно-экономическая характеристика ООО СК «ГарантСтрой»
Из табл. 2.13 видно, что потери организации вследствие низкой эффективности управления персоналом составляют 8406,64 тыс. руб. или 2,80 % себестоимости продаж в 2014 году, 12195,45 тыс. руб. или 3,87 % себестоимости продаж в 2015 году и 15022,93 тыс. руб. или 4,48 % себестоимости продаж в 2016 году. Таким образом, определено, что организация испытывает проблемы в управлении персоналом, что выражается, как в низкой эффективности управления специалистами и служащими, так и в недостаточной эффективности работы линейных руководителей.
Таким образом, ООО СК «ГарантСтрой» - современная фирма, имеющая свой индивидуальный почерк и успешно работающая на строительном рынке г. Новосибирска с февраля 1997 года. Анализ финансово-хозяйственной деятельности ООО СК «ГарантСтрой» показывает разнонаправленные тенденции в ее развитии:
– рост масштабов деятельности при одновременном резком сокращении эффективности коммерческих операций;
– резкое снижение ликвидности организации при одновременном снижении финансовой устойчивости, однако, с сохранением возможности восстановления нормальной платежеспособности предприятия;
– тенденция к замещению собственного капитала краткосрочными заемными средствами.
Относительно кадрового состава и движения кадров организации сделаны следующие выводы:
– структура персонала по категориям рациональна с учетом особенностей деятельности организации. На руководителей приходится порядка 20 % всей работников (в 2014 г. несколько больше, 22,45 %);
– доля работников женского пола в структуре персонала несколько возрастает, тем не менее, в 2016 г. на работников женского пола приходилось 40,92 % всех сотрудников, мужского – 59,02 %. В структуре персонала организации преобладают работники в возрасте до 25 лет, что является, в целом, положительным аспектом, поскольку свидетельствует о наличии у персонала организации значительных перспектив развития;
– стаж работы большинства сотрудников организации велик, несмотря на значительную долю работников в возрасте до 25 лет, только 3 работника в 2014 г., 4 работника в 2015 г. и 5 работников в 2016 г. имели стаж работы менее 5 лет. Значительна численность работников, имеющих стаж работы свыше 20 лет;
– наибольшая доля приходится на работников с высшим образованием, однако, доля данной группы работников снижается с 44,90 % в 2014 г. до 40,98 % в 2016 г. Доля работников, не имеющих законченного среднего образования, составляет в 2014 г. 6,12 %, в 2015 г. – 7,41 %, в 2016 г. – 4,92 %;
– структура приема и выбытия сотрудников нестабильна, наибольшую стабильность имеет прием руководителей. В 2014 г. 20,41 % всех сотрудников относилось к вновь принятым работникам, в 2015 г. – 22,22 %, в 2016 г. – 26,23 %. В организации наблюдается сверхнормативное внешнее движение кадров, что может рассматриваться как проблема для организации, поскольку эффективность ее работы напрямую зависит от знания работниками должностных обязанностей и специфики работы в организации.
Определены основные проблемы подсистем СУП организации:
– отсутствует менеджер по персоналу, как следствие, кадровая работа не организована;
– при составлении планов по персоналу не учитываются требования к квалификации работников, образованию, возрасту и т.д.;
– в ходе первичного собеседования никакие специальные тесты не используются;
– единственным источником информации является должностная инструкция;
– обучение проводится только в форме внешнего обучения;
– организуются только краткосрочные формы обучения;
– отсутствует система планирования обучения, переобучения и повышения квалификации кадров;
– отсутствует целенаправленное развитие персонала организации;
– отсутствует система контроля эффективности обучения, переобучения и повышения квалификации кадров;
– отсутствует система наставничества, как следствие, возникают затруднения при идентификации субъектов, отвечающих за деловую оценку работников при прохождении испытательного срока;
– субъективность деловой оценки;
– проведение аттестации регламентируется только трудовым законодательством;
– планирование деловой карьеры не формализовано с точки зрения соответствия индивидуального развития работника перспективным трудовым обязанностям.
ГЛАВА.3 Разработка методического подхода к оценке эффективности управления персоналом ООО СК «ГарантСтрой»
В исследовании под системой оценки эффективности управления персоналом понимается совокупность показателей, используемых для определения эффективности управления персоналом организации и методов определения данных показателей.
Она является единой для всей организации, ее цель – обеспечение взаимосвязи между результатами деятельности организации и результатами работы управленческого персонала организации.
Проведенный анализ оценки эффективности в СУП ООО СК «ГарантСтрой» показал, что в организации сложилась определенная система оценки, однако, она окончательно не сформирована, более того, не отвечает текущим и перспективным потребностям организации в управлении.
Причина – отсутствие единого методического подхода к оценке эффективности управления персоналом, как следствие, отсутствие четкой взаимосвязи между текущим и среднесрочным управлением персоналом организации и оценкой результатов деятельности различных элементов СУП.
С точки зрения деятельности организации проблема проявляется в несоответствии между стратегией организации и СУП. Иными словами, в организации, хотя и сложилась система оценки эффективности управления персоналом, она не отвечает потребностям в достижении стратегических целей.
Выбор методического подхода к оценке эффективности управления персоналом организации представлен в табл. 3.1.
Таблица 3.1 – Выбор методического подхода к оценке эффективности управления персоналом ООО СК «ГарантСтрой»
|
Методический подход |
Преимущества для организации |
Недостатки для организации |
Вывод |
|
Экономическая эффективность |
1. Имеет четкие количественные показатели. 2. Возможность обосновать результаты деятельности организации по законченным проектам (бизнес-планам, инвестициям, мероприятиям) |
1. Внимание концентрируется только на экономических отношениях, не учитываются социально-трудовые отношения. 2. Отвечает потребностям организаций в массовой оценке эффективности управления персоналом |
Подход в большей степени отвечает потребностям крупного бизнеса со сложной организационной структурой управления, потребностям организации не отвечает |
|
Социальная эффективность |
1. Наличие конкретных измерителей. 2. Учитывается социальный аспект трудовых отношений |
1. Принимается во внимание социальная модель ведения бизнеса, не отвечающая практике работы организации. 2. Недостаточно четкая взаимосвязь между социальными и экономическими показателями |
Принимая во внимание трудоемкость расчетов при оценке взаимосвязи между социальной и экономической эффективностью и неоднозначность результатов, данный подход следует признать неприемлемым для организации |
|
Организационная эффективность |
1. Наличие взаимосвязи между менеджментом и управлением персоналом. 2. Оценивает уровень организации трудовой деятельности управленческого и производственного персонала |
1. Субъективность значительной части оценок. 2. Соответствует концентрации усилий на управленческой стороне вопроса |
Поскольку не обеспечивается четкой оценки экономического эффекта, данный подход неприемлем для организации |
|
Оценка по конечным результатам |
1. Позволяет количественно определить результаты и динамику трудовой деятельности организации в целом и ее подразделений на основе укрупненных экономических показателей. 2. Конечные результаты производства могут служить критериальными показателями эффективности трудовой деятельности |
1. Не учитывает эффективность работы конкретных подразделений. 2. Возникают сложности в оценке эффективности управления персоналом по вспомогательным подразделениям |
В целом, приемлем, однако, организация будет вынуждена сконцентрировать внимание только на проблемных участках, то есть не гарантируется отсутствие проблем в других подразделениях в будущем |
|
Управление производительностью труда |
1. Наличие четкой взаимосвязи между управлением персоналом и конечными результатами деятельности организации. 2. Создает основы для планирования и анализа трудовых ресурсов по главному критерию – производительности (выработке) и связанным с ним другим показателям |
1. Внимание концентрируется на результатах деятельности производственного подразделения. 2. Сложности в оценке производительности труда специалистов и служащих |
Подход неприемлем, поскольку сложно объективно оценить производительность труда сбытового подразделения, кроме того, возникают проблемы с учетом влияния факторов внешней среды на эффективность управления персоналом |
|
Качество трудовой жизни |
1. Учитывается совокупность социально-трудовых факторов. 2. Имеется определенная система экономических показателей для оценки |
1. Подход более приемлем для организаций с развитой социальной политикой. 2. Подход не обеспечивает взаимосвязи между результатами деятельности организации и инвестициями в социальную сферу |
Поскольку не обеспечивается достаточно ясной взаимосвязи между социальными и экономическими процессами, подход для организации неприменим |
|
Балльная оценка эффективности труда |
1. Универсален. Возможность объективной оценки различных факторов. 2. Позволяет весьма четко определить взаимосвязь между результатами управления персоналом организации и вознаграждением руководителей. Эффективность трудовой деятельности рассчитывается как отношение фактически достигнутых критериальных показателей к базисным значениям конечных результатов деятельности, соотнесенных между собой с помощью весовых коэффициентов и моделей стимулирования при нормативном значении эффективности, равном 100 баллам. Позволяет ранжировать организации по численному значению эффективности, оценивать динамику развития и проводить сопоставления с организациями- конкурентами |
1. Требуется установление плановых значений показателей. 2. Требует совокупного участия аналитиков организации и непосредственных работников, гласного обсуждения всех критериальных и результирующих показателей работы |
Поскольку подход универсален, он вполне приемлем для организации. Учитывая, что организации как раз требуется обеспечить достижение уже установленных долгосрочных планов, подход отвечает потребности в обеспечении точной взаимосвязи между целями организации и управлением персоналом |
Таким образом, проведенный анализ возможных методических подходов к оценке эффективности управления персоналом организации показывает, что наиболее приемлемым подходом является балльная оценка. Данный подход не только является наиболее универсальным, но и отвечает специфической потребности организации в обеспечении взаимосвязи между результатами управления персоналом и достижением краткосрочных целей организации, в результате чего основной недостаток данного подхода становится его преимуществом. Кроме того, данный подход обеспечивает возможность формирования неизбыточной системы критериев оценки эффективности управления персоналом для тех руководителей, для которых оценка эффективности управления персоналом необходима.
В соответствии с предложенной системой оценки эффективности управления персоналом организации определяются показатели, включаемые в систему балльной оценки для каждого из выбранных руководителей. Предлагаемая система показателей представлена в табл. 3.2.
Таблица 3.2 – Предлагаемая система показателей оценки эффективности управления персоналом ООО СК «ГарантСтрой» для формирования балльной оценки эффективности труда
|
Должность |
Показатели |
Комментарии |
|
1 |
2 |
3 |
|
1. Директор |
1. Чистая прибыль |
Цель деятельности коммерческой организации. Характеризует эффективность управления всеми подразделениями |
|
2. Прирост чистой прибыли |
Характеризует эффективность управления организацией в динамике. Организация ведет деятельность эффективно, если темп роста активов меньше темпа роста выручки, а темп роста выручки меньше темпа роста чистой прибыли. Это «золотое» правило хозяйственной деятельности |
|
|
3. Оборачиваемость активов |
Характеризует интенсивность использования экономического потенциала организации в хозяйственной деятельности |
|
|
4. Коэффициент экономического роста |
Характеризует, насколько эффективно перераспределяется чистая прибыль для обеспечения развития бизнеса |
|
|
2. Начальник отдела продаж |
1. Выручка |
Характеризует абсолютную эффективность деятельности отдела продаж как умение продавать продукцию |
|
2. Доля дебиторской задолженности в оборотных активах |
Учитывает не только умение отдела продаж продавать продукцию, но и обеспечивать своевременные расчеты покупателей и заказчиков с организацией |
|
|
3. Финансовый цикл |
Характеризует продолжительность в днях с момента поступления на склад материалов для производства продукции до момента оплаты продукции. Теоретически, показатель должен распределяться между Производством и Отделом продаж, однако, длительность производства продукции – один из важных для потребителей факторов, то есть он становится одним из элементов маркетинга. Следовательно, финансовый цикл относится к показателям эффективности управления персоналом Отдела продаж |
|
|
3. Начальник производства |
1. Выработка на одного рабочего |
Абсолютный показатель эффективности работы одного рабочего |
|
2. Доля потерь по вине работников в себестоимости продаж |
Характеризует уровень производственной трудовой дисциплины и эффективность управления персоналом с точки зрения эффективности организации производственных процессов |
|
|
3. Абсентизм |
Характеризует состояние трудовой дисциплины в организации |
|
|
4. Издержки на 1 рубль производительного труда |
Характеризует эффективность управления основным производственным персоналом. Издержки на 1 рубль производительного труда показывают, насколько дисциплинирован и квалифицирован рабочий |
|
|
4. Менеджер по персоналу |
1. Затраты на подбор, отбор и расстановку персонала |
Абсолютный показатель, характеризует, сумму расходов организации в связи с удовлетворением потребности в трудовых ресурсах надлежащего качества |
|
2. Средние затраты на обучение одного работника |
Интенсивность и рациональность расходования средств на обучение, переобучение и повышение квалификации кадров |
|
|
3. Коэффициент текучести кадров |
Соответствие между системой управления персоналом и ожиданиями персонала. Характеризует сверхнормативное выбытие работников вследствие несоответствия между требованиями работодателя и возможностями работника, либо между ожидаемыми и фактическими условиями труда |
|
|
4. Соотношение роста оплаты труда и выручки |
Характеризует рациональность расходования средств на оплату труда. Если расходы по оплате труда растут более интенсивно, чем выручка организации, средства на оплату труда расходуются нерационально |
Из табл. 3.2 видно, что для оценки эффективности управления персоналом необходимо задействовать различные показатели, причем свести их к единой единице измерения невозможно. Следовательно, выбор балльной оценки подтверждается и измерением результативности управления персоналом в соответствии со спецификой деятельности организации.
Чтобы обеспечить эффективную оценку управления персоналом организации, следует провести ранжирование балльных оценок. Сделать это можно либо искусственным введением рангов, там, где требуется сложная система вычислений, либо, когда система достаточно проста и понятна, следует экспертным способом распределить баллы так, чтобы по каждому руководителю сумма баллов составила 100. Поскольку предлагаемая система оценки эффективности управления персоналом достаточно понятна и проста, проводится непосредственное распределение оценок, как показано в табл. 3.3.
Таблица 3.3 - Распределение балльных оценок в системе показателей оценки эффективности управления персоналом ООО СК «ГарантСтрой»
|
Должность |
Показатели |
Оценка, баллы |
Комментарии |
|
1 |
2 |
3 |
4 |
|
1. Директор |
1. Чистая прибыль |
50 |
Абсолютная величина чистой прибыли – конечный результат действий руководителя в интересах собственников бизнеса |
|
2. Прирост чистой прибыли |
35 |
Прирост чистой прибыли характеризует усилия руководителя по максимизации рыночной стоимости бизнеса в интересах собственников в краткосрочном периоде, является основанием для оценки стоимости бизнеса в долгосрочном периоде, поэтому показатель в оценке эффективности деятельности организации в целом играет отдельную роль |
|
|
3. Оборачиваемость активов |
10 |
Значение показателя зависит от множества факторов, в том числе и от учетной политики организации. Отказаться от важного показателя деловой активности нельзя, однако, присваивать ему высокое значение также неразумно |
|
|
4. Коэффициент экономического роста |
5 |
Решения о реинвестировании чистой прибыли зависят не только от директора, но и от собственников |
|
|
2. Начальник отдела продаж |
1. Выручка |
65 |
Традиционно выручка считается конечным показателем эффективности управления персоналом сбытового подразделения организации, на ее основе оценивается вознаграждение всех работников отдела продаж. Поскольку для ООО СК «ГарантСтрой» динамика выручки является проблемной областью, необходимо обеспечить уделение максимального внимания данному показателю |
|
2. Доля дебиторской задолженности в оборотных активах |
25 |
Поскольку организация работает в корпоративном сегменте и испытывает значительные проблемы в формировании источников финансирования активов, приемлемый для организации уровень дебиторской задолженности весьма важен. Поскольку, однако, уровень дебиторской задолженности и выручка – обратно взаимосвязанные величины, то больший приоритет отдается выручке, меньший – дебиторской задолженности |
|
|
3. Финансовый цикл |
10 |
Финансовый цикл характеризует уровень работы Отдела продаж с точки зрения рациональности и скорости совершения сделок, в то же время, хотя и весьма косвенно, данный показатель имеет математическую зависимость с предыдущими двумя показателями, кроме того, на продолжительность финансового цикла могут повлиять и причины, лежащие вне зоны ответственности работников Отдела продаж |
|
|
3. Начальник производства |
1. Выработка на одного рабочего |
35 |
Является одним из наиболее проблемных аспектов деятельности организации. Увеличение рангового значения показателя обеспечивает пристальное внимание Начальника производства к вопросам повышения производительности труда рабочих |
|
2. Доля потерь по вине работников в себестоимости продаж |
15 |
Обобщающий показатель, который позволяет учесть непроизводительные материальные потери. Поскольку он косвенно связан с выработкой на одного рабочего, ему присваивается более низкий ранг. Учитывая, что прямые материальные потери сравнительно невелики, в большей степени на рост потерь влияет снижение производительности труда, значение показателя также снижается |
|
|
3. Абсентизм |
20 |
Поскольку наблюдается весьма высокий рост уровня абсентизма, кроме того, обеспечить надлежащую трудовую дисциплину – первоочередная задача Начальника производства, данный показатель рассматривается как значительный для организации в целом |
|
|
4. Издержки на 1 рубль производительного труда |
30 |
Поскольку для организации важны не сами по себе затраты, но и эффективность расходования ресурсов, принимается, что рациональное расходование заработной платы – один из приоритетов деятельности организации |
|
|
4. Менеджер по персоналу |
1. Затраты на подбор, отбор и расстановку персонала |
5 |
Затраты на подбор, отбор и расстановку персонала важны для организации, но несоизмеримы с возможными потерями в случае привлечения работников ненадлежащего качества, поэтому показатель признается малозначительным |
|
2. Средние затраты на обучение одного работника |
5 |
Организации необходимо рационально расходовать средства на обучение, но более важно обеспечить необходимое качество рабочей силы |
|
|
3. Коэффициент текучести кадров |
55 |
Поскольку потери организации вследствие неэффективного формирования персонала весьма велики, требуется сконцентрировать первоочередные усилия на снижении текучести кадров |
|
|
4. Соотношение роста оплаты труда и выручки |
35 |
Поскольку снижение текучести кадров может быть обеспечено и без обеспечения достаточного уровня роста производительности труда, необходимо, чтобы возможные расходы на снижение текучести кадров были оправданы экономически |