Добавлен: 28.04.2023
Просмотров: 347
Скачиваний: 1
Отдельно стоит заметить, что таким людям нужна регулярная обратная связь от менеджеров, чтобы оценить прогресс в своих достижениях. Также они нуждаются в хороших лидерах, причем от них они ожидают такой же продуктивной работы, как и от самих себя.
Потребность в принадлежности (соучастии). Сотрудники, испытывающие эту потребность, стремятся к нахождению в коллективе, а также к созданию долгих взаимовыгодных отношений с окружающими их людьми[[23]]. Они, в частности, чаще стараются наладить дружеские отношения в обществе. К данной категории относятся следующие типы:
- Люди, желающие уважения и любви со стороны других;
- Люди, стремящиеся получать удовольствие от нахождения в группе;
- Люди, предпочитающие соперничеству сотрудничество;
- Люди, которые стараются соблюдать правила;
Люди с потребностью в соучастии предпочитают тихую, умиротворенную деятельность, они стараются не участвовать в работе, которая требовала бы серьезных рисков. Наоборот, такие сотрудники предпочитают находиться на местах, где возможно проявить себя в социальной деятельности, поэтому зачастую сотрудники с этой потребностью стараются прибывать на должностях, требующих социальных контактов (например, взаимодействия с клиентами), где добиваются значительных успехов.
Для успешной и продуктивной работы таким сотрудникам необходима обратная связь для контакта с другими сотрудниками, ровно как и широкий круг людей для взаимодействия. Всё это ведет к высокой продуктивности сотрудника и удовлетворения его потребности.
Работники с потребностью в причастности настолько сильно от нее зависимы, что иногда они не могут быть объективными в принятии важных решений из-за страха быть отвергнутыми коллективом.
Потребность во власти. Последней из потребностей (и самой мотивирующей[[24]]), которую вывел и изучил Дэвид МакКлелланд, является потребность во власти. Люди, входящие в эту группу, в основном сосредоточены на желании подчинения и контроля над другими людьми, а также ответственности за них. Человек, испытывающий потребность во власти, стремится контролировать не только подчиненных людей, но и ресурсы. Кроме того, власть людей, испытывающих данную потребность, обычно разделяют[[25]] на две формы – личную и институциональную, что будет подробно рассмотрено ниже:
- Люди, желающие личной власти, хотят иметь возможность (и полномочия) контролировать других и всячески укреплять свою власть над доступными ресурсами;
- Люди, желающие институционной власти (иногда также называемой социальной властью), предпочитают направлять свои управленческие способности на организацию доступных ресурсов (включая человеческие) для достижения высоких целей и результатов, то есть стараются направить свою власть во благо общих интересов.
Из этого определения следует, что первый подвид людей, обладает крайне высокой потребностью во власти и использует ее в сугубо своих интересах. Такой тип людей может быть крайне деструктивен для компании, поскольку он не является «командным игроком», а его мотивация не направлена на достижение целей организации. Проще говоря, такие люди стремятся к власти ради власти, их интерес – собственная выгода.
Второй подвид людей с потребностью институционной власти, напротив, является крайне полезным для компании. Зачастую менеджеры с этой потребностью показывают себя эффективнее своих коллег, испытывающих потребность в личной власти. Это связано с тем, что сотрудник, чья потребность заключается в институционной власти, работает не только на себя, но и во благо всего предприятия. Их подчиненные, вероятно, будут относиться к решениям такого начальника более внимательно и уважительно, потому как их деятельность будет направлена на достижение чего-то большего, чем интересы одного человека.
В своей более поздней работе МакКлелланд также отмечал, что существует еще одна немаловажная потребность для менеджмента – потребность избегания[[26]]. Ее суть заключается в мотивировании людей на избежание ситуаций (или людей), которые, вероятно, могут нанести ущерб как отдельному человеку, так и всей организации. Мотивом такого поведения является страх: страх неудачи, страх отказа или даже страх успеха.
Отдельно следует заметить, что теория приобретенных потребностей обходится без какой-либо строгой иерархии[[27]], как у авторов теорий, рассмотренных в предыдущих главах. Теория потребностей МакКлелланда устроена таким образом, что человек может быть подвержен одновременно всем трем потребностям, которые, в свою очередь, влияют друг на друга. Также в своей работе автор подчеркнул, что мотивы человека могут быть как сознательными, так и бессознательными.
Из теории Клейтона МакКлелланда можно сделать следующие выводы: компаниям стоит тщательнее анализировать не только кандидатов на работу, но и уже трудоустроенных сотрудников. Зная их потребности и мотивы, начальство сможет более эффективно мотивировать персонал для достижения поставленных задач. Что касается самой работы МакКлелланда, то теория приобретенных потребностей относительно непопулярна и найти ее полноценные исследования для каких-либо выводов довольно трудно. То есть судить о ее эффективности не представляется возможным. Однако нельзя не брать в расчет уровень квалификации ее автора (который, к тому же, создал новый метод оценки тематического апперцептивного теста, используемый сегодня во многих крупных компаниях), что говорит в пользу его теории.
Также в некоторых случаях стоит рассматривать эту теорию как дополнение к теории мотивации Абрахама Маслоу, хоть сама теория МакКлелланда частично опирается на модель личности Генри Мюррея.
2.4 Двухфакторная модель Герцберга
Еще одной теорией, использующей содержательный подход для попытки создать правдоподобную человеческую модель поведения и мотивации, является теория очередного американского психолога Фредерика Герцберга, которую также называют теорией двух факторов. Как и теория иерархии человеческих потребностей Абрахама Маслоу, теория Герцберга тоже уделяет немаловажное внимание внутренней мотивации. Данная теория появилась в конце 50-х – начале 60-х годов, ее целью было выявить факторы, влияющие на производительность и мотивацию рабочего персонала. При ее создании было опрошено свыше двухсот человек на одном из лакокрасочных производств[[28]]. При опросе респонденты должны были максимально подробно описать рабочие ситуации, в которых они чувствовали себя наиболее и наименее мотивированными. Также опрашиваемые должны были изложить свою интерпретацию ситуацию, свои чувства и мысли.
Немногим позже этот опрос подтвердил гипотезу Герцберга о том, что на работе существуют факторы мотивации и демотивации. Из этой гипотезы также следовало, что люди гонятся не только за заработной платой, но и за благоприятными условиями в рабочей среде. Также Фредерик Герцберг предполагал, что людей мотивируют потребности более высокого уровня[[29]], такие как самооценка, признание и уважение, это и было подтверждено при опросе. Однако при отсутствии удовлетворения этих потребностей, человек отнюдь не становится несчастным и неудовлетворенным. Было установлено, состояние удовлетворенности и неудовлетворенности никак не зависят друг от друга. Автор выяснил, что неудовлетворенность возникает в результате каких-либо межличностных проблем, чрезмерного контроля со стороны начальства, зарплаты или политики компании.
Исходя из этого, Герцберг разработал данную теорию, основной смысл которой заключается в том, что существуют две группы факторов[[30]], влияющих на удовлетворенность работой: факторы мотивации (удовлетворенности) и факторы гигиены (неудовлетворенности). Причем при нейтрализации факторов, влияющих на рост неудовлетворения, уровень удовлетворения не менялся. Из этого следовало, что мотивацией служат не только предметы, которые влияют на удовлетворение потребностей, но и противоположные факторы.
Гигиеническими факторами (или факторами «здоровья») являются:
- Заработная плата – оплата труда должна быть сопоставима с зарплатой на конкурирующих предприятиях, также она должна производиться рационально, сотрудников необходимо поощрять за успехи;
- Проводимая политика компании – за сотрудниками не должно быть строгого «тюремного» надзора, должен быть создан гибкий график работы, отведено время для перерывов и отпусков, необходим щадящий подход к дресс-коду;
- Привилегии – работники компании должны четко понимать, что работа обеспечивает их не только зарплатой, но и другими преимуществами, которые создает руководство: спортзал, страховка, льготы, оплачиваемый отпуск и больничный;
- Межличностные отношения в коллективе – на предприятии необходимо обеспечить здоровую атмосферу, в которой не будет конфликтов между сотрудниками;
- Условия труда – здоровье сотрудников не должно подвергаться рискам или каким-либо испытаниям, потому на рабочем месте необходимо обеспечить достаточный уровень освещенности и циркуляции воздуха, также необходимо организовывать работу в соответствии с техникой безопасности;
- Безопасность работы – немаловажным фактором является обеспечение безопасности сотрудников, это может быть как охрана предприятия, так и ограничение деятельности, которая может преступать законодательство;
Факторами гигиены являются факторы, которые необходимы для стимулирования мотивации у сотрудников. Однако сами по себе факторы гигиены не могут удовлетворить все потребности людей в долгосрочной перспективе, они лишь создают дополнительные стимулы к работе[[31]]. Тем не менее, отсутствие факторов гигиены значительно усиливает недовольство персонала, что ведет к снижению производительности труда и даже увольнениям. По этой причине факторы гигиены также иногда называют поддерживающими или обслуживающими факторами, помогающими снизить недовольство.
То есть, если компания имеет в своем распоряжении все перечисленные пункты, относящиеся к факторам гигиены, то это вовсе не значит, что сотрудники будут счастливы, работая в этой компании. Связано это с тем, что наиболее важную роль (но не ключевую) играют факторы мотивации, которые призваны удовлетворять человеческие потребности.
К факторам мотивации решено было отнести следующие пункты[[32]]:
- Признание со стороны окружающих – люди ждут, что их будут справедливо оценивать за их достижения;
- Чувство достижения – у сотрудников должно быть чувство того, что их деятельность важна и от нее многое зависит;
- Чувство ответственности – работники предприятия должны нести ответственность за свою работу;
- Возможности роста и продвижения по службе – на предприятии должны быть возможности для роста служащих;
- Значимость работы – работа для сотрудников должна быть интересна и относительно сложна, а самим работникам необходимо понимать, что их работа значима, важна и полезна;
Исходя из этого Герцберг считал, что только мотивирующие факторы способны удовлетворить потребности того или иного сотрудника, в то время как гигиенические факторы служат лишь для поддержания мотивации персонала и не способны полностью покрыть все потребности.
Факторы мотивации тесно связаны с выполнением поставленных задач, так как они оказывают значительное влияние на мотивацию персонала, позволяя добиваться от работников высокой производительности труда. И всё же удовлетворить все потребности сотрудников и повысить их коэффициент полезной деятельности одни факторы мотивации не могут[[33]].
Герцберг считал, факторы мотивации и факторы гигиены хоть и не зависят друг от друга напрямую, однако это не мешает им работать в одной плоскости. К примеру, если у сотрудника имеются претензии к организации работы на предприятии, то имеет смысл эти устранить эти недовольства путем управления гигиеническими факторами – повысить зарплату или улучшить условия труда, на какое-то непродолжительное время это поможет снизить уровень недовольства. Если же работник недоволен положением дел в компании или своим должностным статусом, то, возможно, стоит оценить степень важности данного сотрудника, а затем повлиять на него путем мотивационных факторов – например, похвалой или продвижением по службе. Однако в данном случае одних лишь мотивирующих факторов может быть недостаточно, если у данного сотрудника возникают трудности с гигиеническими факторами, в этом случае необходимо комплексное решение, которое удовлетворяло бы как мотивирующим факторам, так и гигиеническим. Стоит заметить, что сам Фредерик Герцберг отмечал тот факт, что в первую очередь необходимо удовлетворять гигиенические потребности, лишь затем переходя к мотивирующим факторам.
Приведенный выше пример хорошо иллюстрирует непрямую связь этих двух факторов, каждый из которых по-своему влияет на поведение сотрудников и их мотивацию. Для определения ситуации, которая возникнет при различных комбинациях мотивационных и гигиенических факторов, можно предложить следующую связку значений:
- При высокой мотивации и высокой гигиене производительность труда будет максимальной, так как такое сочетание является идеальным – сотрудники всем довольны и сфокусированы на работе;
- При высокой мотивации и низкой гигиене у работников компании начинают проявляться недовольства, появляются жалобы;
- При низкой мотивации и высокой гигиене сотрудники проявляют меньше недовольств, однако их уровень мотивации не способствует высокой производительности, а работу они рассматривают лишь как средство заработка;
- При низкой мотивации и низкой гигиене возникает повсеместное недовольство персонала, что ведет не только к критическому снижению производительности, но и увольнениям;